Memoire Online - Les ecoles de la théorie des organisations

« Les organisations sont omniprésentes dans les sociétés modernes. Les individus, naissent généralement dans une organisation de santé, sont formés pendant des années dans des organisations éducatives, puis sont employés dans des organisations professionnelles qui leur versent des salaires leur permettant de devenir clients de diverses organisations marchandes et usagers de multiples organisations publiques » Mintzberg.

En effets, la notion d'organisation est probablement une des notions les plus difficiles à cerner et les définitions qui en sont données sont souvent critiquables. Nous retiendrons la définition suivante: « les organisations sont des systèmes sociaux créés par des individus, afin de satisfaire, grâce à des actions coordonnées, certains besoins et d'atteindre certains buts ».

Notre travail a pour objectif de mettre en évidence les principales théories qui ont fait de « l'organisation » la base de leurs recherches et de leurs analyses. Etant de donné que vouloir faire une présentation exhaustive de ces théories relève de l'impossible, tant est grande leur diversité et leur richesse. L'objectif principal de ces théories dites théories des organisations est de décrypter le fonctionnement des organisations afin d'en permettre une meilleure compréhension, l'ampleur du sujet pousse, par conséquent, les auteurs à se focaliser sur un aspect particulier de l'organisation au détriment d'une approche globale relativement difficile, vu la complexité du phénomène étudié. L'étude des organisations nécessite aussi de mobiliser différentes disciplines (sociologie, psychologie et psychanalyse, anthropologie, histoire, économie, gestion, sciences politiques).

Nous allons tenter donc dans un premier temps, ayant pris en considération les contraintes citées au préalable, de mettre en relief les grand traits des principales théories des organisations tout en donnant des présentations brèves des auteurs de chaque théorie, chose qui sera très utile dans la bonne compréhension de l'origine et du contexte de chaque théorie, pour tacher dans un deuxième temps d'établir une comparaison entre ces théorie.

I-les Ecoles traditionnelles de la théorie des organisations :

Parmi les principaux précurseurs de la théorie des organisations, apparaissent le français FAYOL et l'américain TAYLOR, et l'allemand WEBER. Tous trois sont considérés comme les fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler "l'Ecole classique du management" et leurs idées ont été largement mises en pratique dans les entreprises. FAYOL s'est principalement intéressé aux problèmes de direction de l'entreprise et a jeté les bases de la théorie administrative. TAYLOR s'est quant à lui, davantage penché sur l'organisation des ateliers de production; il a donné son nom au "taylorisme" ou "gestion scientifique du travail".WEBER prône pour une organisation bureaucratique de l'entreprise qui est, selon lui, l'assurance de l'efficacité organisationnelle.

Or, on remarque que l'Ecole classique regroupe en son sein des courants de pensée aux préoccupations differentes mais marqués par une même approche de l'organisation, à savoir la recherche de la rationalité. (Rationalité productive : Taylor ; Rationalité administrative : Fayol ; Rationalité structurelle : WEBER)

F.W.Taylor (Etats-Unis, 1856-1917) est considéré comme l'un des membres fondateurs de la théorie des organisations. Son parcours personnel permet de comprendre l'origine de ses travaux et son cadre d'analyse. Issu d'une famille aisée,il doit renoncer à des études prestigieuses pour raisons de santé. Cela le conduit à commencer sa carrière comme simple ouvrier dans une entreprise métallurgique. Il va ensuite monter rapidement les échelons hiérarchiques de cette entreprise jusqu'à devenir ingénieur chef. Ce parcours le conduit à maîtriser les différents aspects du travail productifs et à développer une vision globale du travail en atelier.

Les principes du management scientifique s'expriment par l'association entre la science et la gestion au niveau de l'organisation du travail .En effet, Taylor énonce l'idée que les décisions relatives aux activités de production ne devraient pas être prises de façon intuitives mais plutôt à la lumière d'une analyse scientifique des taches individuelles. Autrement dit, l'application des méthodes scientifiques à l'analyse et l'amélioration des taches sont le seul remède à ce que Taylor appelle « le plus grand mal du siècle » pour signifier l'inefficacité dans le travail.

Le point de départ de son approche est constitué par une étude systématique des processus de travail dans l'atelier ayant pour objectif l'élimination des mouvements inutiles et des temps morts. Les idées relatives à cette analyse systématique peuvent être résumées en quatre points :

1. La division horizontale du travail (les taches sont spécialisées et le travail parcellisé) et la recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tache, à partir de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires (étude et chronométrage des gestes) et de leur prescription par l'encadrement.

2. La sélection scientifique (recrutement de l'individu le mieux capable d'accomplir la tache), la formation et l'entraînement de l'ouvrier aux méthodes scientifiques de travail.

3. La division verticale du travail : Partager la responsabilité du travail entre les ouvriers et les dirigeants, de telle manière que les ouvriers se concentrent sur l'exécution du travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir, de le superviser et d'établir des directives, au lieu de tout confier aux ouvriers.

4. La mise en place d'un système de contrôle très stricte qui s'assure que les méthodes sont suivies sans déviation par tous les salariés.

En partant de l'idée selon laquelle le processus de production de l'entreprise peut être organisé et optimisé, afin d'obtenir une meilleurs efficacité dans le travail (le one best way : la meilleurs façon de faire),on peut dire que la gestion scientifique du travail s'articulent autour de quatre axes principaux :

1. L'implication des dirigeants dans le management qui ne peuvent ignorer les conditions de travail de leurs employés et doivent à ce titre concevoir et mettre en place des méthodes qui augmentent leur efficacité. Les dirigeants ont également la responsabilité de s'assurer de l'utilisation de ces méthodes et de veiller à leur bonne application.

2. La rationalisation du travail qui doit permettre l'introduction d'une gestion scientifique du travail dans les ateliers et résoudre ainsi le problème de l'efficacité des méthodes empiriques. Il s'agit en particulier d'évaluer la durée nécessaire à l'exécution de chaque tache grâce à une étude du contenu du travail,à l'analyse scientifique des mouvements et l'étude des temps d'exécutions.

3. La mise en place d'un système de contrôle très strict qui s'assure que les méthodes sont suivies sans déviation par tous les salariés qui auront à l'exécuter et ceci dans le temps fixé.

4. L'instauration de salaires différentiels aux pièces (A pièce rate system) : c'est système de rémunération incitatif,basé sur un salaire fixe et un salaire variable dépendant du nombre de pièces fabriqués au-delà d'un seuil journalier prédéterminé.

C'est ainsi que l'application du principe de l'organisation scientifique du travail entraînera dans les entreprises, la création de bureaux des méthodes, chargés de trouver des solutions pour améliorer l'efficacité du travail, par l'analyse des gestes des ouvriers, de leur fatigue et de leur temps de récupération et de définir les conditions optimales de réalisation d'une tâche.

L'application de ces méthodes de l'Organisations Scientifique de Travail (OST) constitue dans la pensée de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs mais aussi une nouvelle approche pour résoudre le conflit entre « travail » et « capital ».D'après l'auteur,la discussion sur la question de la répartition des profits entre capital et travail doit céder la place à celle relative aux moyens permettant de d'augmenter ce profit pour que chacun puisse avoir davantage. L'OST est un moyen pour augmenter la productivité et par conséquent à la fois les salaires et les profits.

Henri Fayol (France ,1841-1925), contrairement à Taylor, centre son analyse sur le métier de dirigeant. Cela tient sans doute à son parcours. En effet, il a débuté à 19 ans comme ingénieur dans une société minière pour en devenir par la suite le directeur général, poste qu'il occupe pendant trente ans. Son ouvrage Administration industrielle et générale est le fruit de son expérience professionnelle et élabore des principes et des règles de management qui sont avant tout des conseils pratiques.

Les travaux de H.fayol ont été élaborés à la même époque que ceux de Taylor. Les approches de Taylor et de Fayol différent néanmoins quant à leur démarche scientifique et à leurs résultats. Si l'analyse taylorienne a comme point de départ l'atelier donc des niveaux hiérarchiques inférieurs, Fayol concentre sa réflexion sur la direction de l'entreprise et sur la fonction d'administration, c'est-à-dire de management. De plus, contrairement à la démarche de Taylor qui consiste à collecter systématiquement des données et à effectuer des expériences quantitatives, Fayol se contente d'utiliser son expérience personnelle de directeur général d'une grande société minière pour élaborer des principes et des règles de management, qui sont avant tout des conseils pratiques aux directeurs d'entreprises.

Fayol estime que toutes les activités dans l'entreprise se répartissent en six catégories :

6. La fonction administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

Cette dernière fonction représente ce que l'on nomme aujourd'hui « management ».Pour Fayol, l'efficacité de la fonction administrative dépend de l'application d'un certains nombre de principes. Ces principes, qui sont au nombre de 14, sont souples et susceptibles de s'adapter aux conditions de l'entreprise, de son activité et de son personnel.. Les quatorze principes développés par Fayol sont les suivants :

1. La division de travail : elle a pour conséquences la spécialisation des fonctions et la séparations des pouvoirs, elle permet aussi le développement des compétences et l'amélioration du rendement. Selon Fayol « l'ouvrier qui fait toujours la même pièce, le chef qui traite constamment les mêmes affaires, acquièrent une habilité, une assurance et une précision qui accroissent leur rendement ».

2. L'autorité et la responsabilité : En distinguant autorité statutaire et autorité personnelle. L'exercice de cette autorité implique de prendre ses responsabilités, notamment en matière de sanction.

3. La discipline : Le management a un rôle essentiel dans le maintien de l'ordre et de la discipline. Celle-ci se rapporte à l'obéissance, l'assiduité et le respect. H.Fayol insiste sur l'exemple que doivent montrer ceux qui délivrent des ordres. Une direction efficace doit en effet contribuer à une gestion rigoureuse et harmonieuse de l'activité.

4. L'unité de commandement : Ce principe, hérité de l'organisation des armées, signifie qu'un subordonné ne reçoit des instructions que de la part d'un seul supérieur. Selon H.fayol l'unicité de commandement est un moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques d'incompréhension.

5. L'unité de direction : Il importe d'avoir un seul programme pour un ensemble donné d'opérations organisées autour d'un même but .L'unicité de direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre cohérentes les actions.

6. La subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général de l'entreprise doit prévaloir contre l'intérêt des individus et des groupes, la fermeté et le bon exemple des dirigeants est un moyen que l'on peut utiliser à cet effet.

7. Rémunération du personnel : Chaque employé doit recevoir en échange de son travail une rémunération suffisante et équitable.

8. La centralisation : les décisions et la planification sont centralisées et prises par la haute direction

9. La hiérarchie : elle est constituée par la série de dirigeants allant du sommet jusqu'aux agents inférieurs. La communication suit la voie hiérarchique imposée par l'unité de commandement. Des passerelles peuvent toutefois exister entre dirigeant de même niveau hiérarchique pour faciliter la communication entre eux et en même temps assurer la rapidité de l'exécution de certaines opérations.

10. L'ordre : Il est à la fois matériel, moral et social, même si ce dernier n'est pas facile à réaliser puisqu'il exige une connaissance exacte des besoins et des ressources sociales de l'entreprise, et un équilibre constant entre ces besoins et ces ressources.

11. L'équité : elle est la somme de la justice et de la bienveillance, la justice résultant des conventions établies qui ne peuvent tout prévoir.

12. La Stabilité du personnel : La stabilité du personnel permet à celui-ci de bien remplir ses fonctions. En effet, étant donné que l'employé doit s'initier à une tâche et la maîtriser, un roulement élevé du personnel est coûteux et néfaste pour l'entreprise. La stabilité du personnel a donc un effet positif sur la prospérité de l'entreprise.

13. L'initiative : l'initiative est la possibilité de concevoir, d'exécuter et la liberté de proposer. Selon Fayol, un dirigeant qui est en mesure d'encourager l'initiative de son personnel et de lui permettre de développer cette faculté est supérieur à celui que ne le sait pas.

14. L'union du personnel : il fait la force de l'entreprise, il est obtenue grâce à l'unité de commandement et au développement des communications verbales plus rapides, plus claires et plus harmonieuses que les communications écrites lourdes et lentes.

L'organisation administrative du travail proposée par Fayol constitue une tentative de définir les contours de la fonction de direction générale à une époque où il n'y a pas encore d'encadrement organisé, d'Ecoles de gestion, voire de sciences de la gestion. Il y a des ingénieurs et des comptables, mais entre les propriétaires dirigeants et ceux qui font le travail dans les mines et les manufactures, il n'y a personne pour coordonner, contrôler et prévoir. Or, plus la taille des entreprises augmente plus il est nécessaire d'avoir des personnes dont le travail consiste à organiser celui des autres et à veiller à la bonne marche de l'entreprise dans son ensemble. Ces travaux ont contribué à légitimer l'apparition d'un nouveau métier, celui du dirigeant.

Max Weber (Allemagne ; 1864-1920) est un des pères de la Sociologie et un auteur majeur de la théorie des organisations. Contrairement à Taylor et Fayol,il n'a aucune pratique managériale. Après des études de droit (mais il étudie aussi l'économie, la philosophie, l'histoire et la théologie) et avoir été avocat à Berlin. Dans le champ managérial, c'est son ouvrage Economie et société sur les types de domination et le rôle de l'Etat qui constitue sa principale contribution. Il y présente trois thèmes principaux : l'identification des caractéristiques clés d'une forme d'organisation particulière ( la bureaucratie) la description des raisons de son développement au cours de l'histoire et enfin la démonstration de la supériorité de la bureaucratie à l'ère moderne sur les autres formes possibles d'organisation.

M.Weber trace le chemin menant à la rationalisation des organisations, caractérisée par une logique obéissant au calcul, à la prévision, à l'évaluation et à la volonté d'efficacité. Il montre ainsi que le type le plus pur de domination légale est la domination par le moyen de la direction administrative bureaucratique garante d'une utilisation efficace des ressources organisationnelles. En effet, M.Weber affirmait que l'existence de règles et de marches à suivre bien définies et respectées à la lettre profiterait tant aux membres d'une organisation qu'à ses clients. Ainsi, il a contribué à l'élaboration des règles visant à éliminer les sources d'inefficacité organisationnelle. A cet égard, M.Weber propose l'application des principes suivants :

1. Division du travail : le poste, les taches et les responsabilités de chacun doivent être clairement définis.

2. Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses subordonnés doit être définie d'une manière explicite et les limites de l'autorité de chacun,établies avec précision.

3. Sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit être fondé sur sa formation et ses connaissances techniques, que l'on aura vérifiées à l'aide de tests.

4. Règles et règlements normalisés : des règles et des règlements précis doivent être appliqués pour garantir l'uniformité du travail et la normalisation des actes accomplis.

5. Caractère impersonnel des relations : les relations entre les différents membres de l'organisation doivent être impersonnelles. L'application de règles et de règlements est de nature à éviter tout conflit de personnalités.

6. Avancement : les employés doivent recevoir un salaire a taux fixe et obtenir de l'avancement d'après leur compétence et leur ancienneté.

La mise en place de l'administration bureaucratique est, selon Weber, une puissante manifestation de la rationalisation .Elle témoigne de la progression de la domination légale ou rationnelle au détriment de la légitimité charismatique ou traditionnelle souvent présentes dans les structures d'autrefois. M.Weber distingue trois types de domination légitime :

· La légitimité charismatique : elle est fondée sur la reconnaissance du charisme du leader, c'est-à-dire ses dons, ses qualités extraordinaires. Dans ce cas,la disparition du leader et le problème de la succession qui y est associé peuvent remettre en cause l'organisation et sa survie.

· La légitimité traditionnelles : elle repose sur la croyance en la sainteté des traditions valable de tout temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer l'autorité par ces moyens. Cette légitimité est fragilisée par sa vision historique qui ne tient pas compte des évolutions de l'environnement.

· La légitimité rationelle-légale : la validité de la légitimité de ce type de domination provient de son caractère rationnel,elle repose sur la croyance en la légalité des règlements arrêtés et du droit de donner des directives qu'ont ceux qui sont appelés à exercer la domination par ces moyens

Dans l'organisation proposée par M.Weber, l'autorité est ici fondée sur la légitimité rationelle-légale. L'autorité de type légal-rationnel s'impose suite à la croyance en la validité d'un statut légal et d'une compétence positive fondée sur des règles établies rationnellement.

L'application de principes bureaucratiques demeure encore très répandue, surtout dans des organisations comme l'armée, les municipalités, les hôpitaux, les Ecoles, les universités...etc. Si autant d'organisations ont aujourd'hui recours aux principes bureaucratiques, c'est parce que leur succès repose en grande partie sur la réalisation efficace et rapide d'une énorme quantité de travail, ce qui n'est possible que si leurs employés respectent certaines règles et instructions.

Les limites de l'Ecole classique se trouvent dans ses principes mêmes :
Tout d'abord, la déshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive : Absentéisme, " turnover " important. Il provoque également la naissance d'un pouvoir syndical important et des conflits sociaux de plus en plus durs contre les cadences infernales ou le salaire au rendement. Ensuite, le salaire n'est pas le seul stimulant pour l'individu au travail, celui-ci cherche à satisfaire d'autres besoins tels que le besoin de reconnaissance ou le besoin d'accomplissement. Puis, Taylor a une vision réductrice de la productivité, du fait qu'il estime que celle-ci résulte uniquement de l'économie de travail, alors qu'elle dépend d'autres facteurs , entre autres, les économies de matières et de la technologie de production. Enfin, une dernière critique adressée à ces théories, provient du fait qu'elles ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnement. Les spécificités sectorielles ne sont pas prises en compte, les problèmes de flexibilité, d'adaptabilité de l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en particulier par le biais de sa structure, semblent absents du discours classique. L'entreprise apparaît comme un système clos, fonctionnant selon des règles préétablies.

Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches fondées sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.

L'école des relations humaines s'est développée en réaction aux excès du taylorisme qui dans sa recherche de la productivité a engendré des comportements contraires à ses objectifs initiaux. La vision stratégique implicite de cette école reste identique à celle de l'école classique s'attachant à proposer un cadre d'analyse unique et universel. Mais l'approche de l'organisation évolue en intégrant une nouvelle dimension : l'Homme en tant qu'individu et membre d'un groupe.

George Elton Mayo (1880-1949) est d'origine australienne. Après avoir suivi des études de médecine à Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie, il devient professeur de psychologie et de philosophie. En 1922, il émigre aux Etats-Unis et se spécialise comme chercheur en psychologie industrielle en étudiant notamment le comportement au travail. Ses principales contributions sont le fruit de recherches empiriques menées au sein de la Western Electric.

Elton Mayo s'est intéressé aux conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage, bruit...etc.) et leur impact sur la productivité à la Western Electric et ce à travers un série d'expériences.

· La première série d'expériences : Etudes sur l'éclairage et son impact sur la productivité réalisée de 1924 à 1927 :

Mayo et ses équipes partent du postulat qu'une amélioration de l'éclairage est supposée causer une productivité accrue. Or, sur le terrain, ils aperçoivent que la productivité s'améliore aussi bien dans le groupe étudié que le groupe témoin (groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productivité continue à s'améliorer même lorsque l'on fait diminuer l'intensité de la lumière.

Ces résultats l'amènent à considérer que d'autres facteurs interviennent dans l'explication de la productivité. En particulier, en déduit que la simple connaissance par un individu qu'il est sujet d'observation modifie son comportement. C'est ce qu'on appelle « effet Hawthorne ».

· La seconde série d'expériences, réalisée entre 1927 et 1933, a pour but l'étude de l'incidence de la fatigue sur la productivité :

Il s'agit d'étudier le comportement d'un groupe de cinq ouvrières suite à différentes décisions (augmenter les salaires, accorder un temps de pause supérieur, accroître le temps de repos).Là encore, les performance continuent à s'accroître même lorsqu'on réduit la rémunération des membres de groupe .Le compte rendu des entretiens menés au seins des usines fait apparaître que l'explication réside dans les relations à l'intérieur de l'unité de travail. Les ouvriers sont avant tout motivés par leur appartenance à un groupe social et éprouvent des besoins de relation et de coopération. L'auteur en conclut que ce ne sont pas les facteurs matériels qui gouvernent principalement le rendement mais des éléments de nature psychosociale à savoir :

L'une des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantité de travail accomplie par un individu n'est pas déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité sociale, c'est-à-dire son intégration à un groupe. En effet, l'employé ne réagit pas en tant qu'individu mais en tant que membre d'un groupe. Au delà de l'organisation formelle, il existe donc une organisation informelle qui obéit à une logique de sentiments et d'appartenance.

Abraham Maslow (Etats-Unis, 1908-1970) est diplômé de l'université du Wisconsin. Il est auteur de deux principaux ouvrages : Motivation and personality et Toward a psychology of being qui s'intéressent aux facteurs de motivation de l'homme notamment au travail.

Maslow a élaboré une théorie des motivations qui repose sur la hiérarchie des besoins humains .Cette approche peu se résumer en deux points :

2. Un individu cherche d'abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital. Dés que ce besoin est satisfait, l'individu cherche à satisfaire le second besoin le plus important. Ainsi, dés qu'un besoin est satisfait, il cesse d'être essentiel pour l'individu et un autre besoin apparaît alors, qui sera persistant aussi longtemps qu'il n'est pas satisfait.

En reconnaissant cette théorie, les gestionnaires, peuvent réaliser les objectifs de leur organisation simplement en éliminant les obstacles qui empêchent les individus d'être heureux à travers la détermination des niveaux de la hiérarchie dans les quels le personnel de l'entreprise se situe, puis s'attacher à satisfaire les besoins correspondants à chacun de ces niveaux, ou ceux des niveaux immédiatement supérieurs.

Comme les travaux de Mayo, cette hiérarchie des besoins met en évidence les limites du stimulant financier et l'impact du contenu de travail indépendamment des conditions qui l'entourent pour motiver les salariés.

F.Herzberg (Etats-Unis, né en 1923) est psychologue est médecin. Ses travaux ont été essentiellement diffusés dans un article paru dans la Harvard Business Review en 1968.

Frederick Herzberg a élaboré sa théorie à partir d'une expérience effectuée à Pittsburgh. Selon cette théorie, les facteurs qui conduisent à la satisfaction dans le travail sont différents de ceux qui conduisent à l'insatisfaction. En effet, d'une part, il existe un certain nombre de facteurs qui peuvent réduire l'insatisfaction de l'homme au travail. Ces facteurs qualifiés facteurs d'hygiène ne sont pas une source de motivation pour l'individu, mais leur prise en considération peut empêcher l'insatisfaction au travail. D'autre part, il existe un second ensemble de facteurs appelés facteurs de satisfaction .Ils peuvent augmenter le degré de satisfaction au travail et motiver les gens à fournir un meilleur rendement. Ils sont considérés comme des facteurs essentiels au développement et à l'épanouissement de l'individu dans son travail.

Selon Herzberg l'organisation du travail doit par conséquent apporter une réponse satisfaisante aux deux séries de besoins pour, d'une part, éviter le mécontentement et d'autre part, développer la satisfaction.

Après avoir dirigé une firme de distribution d'essence à Detroit, D.McGregor obtint un doctorat de psychologie à Harvard et devint professeur de technologie industrielle puis de management industriel. Il s'intéresse au rôle des dirigeants et publie plusieurs ouvrages sur le sujet dont The human side of entreprise, Leadership et motivation et The professionnal manager.

Dans un ouvrage intitulé La dimension humaine de l'entreprise, Mc Gregor affirme deux façons de percevoir ses subordonnés, lesquelles influent sur le comportement qu'il adopte envers eux ainsi que les stratégies de motivations mises en place. L'une correspond à ce qu'il nomme « Théorie X » qui symbolise le management prôné par l'Ecole classique et l'autre appelée « Théorie Y » censée représenter l'Ecole des relations humaines.

Dans la théorie X le gestionnaire a une vision négative de ses subalternes, les hypothèses de cette théorie sont les suivantes :

1. L'individu éprouve une aversion innée pour le travail qu'il considère comme pénible

2. En raison de cette caractéristique humaine que représente l'aversion pour le travail, la plupart des gens doivent être forcés, contrôlés, dirigés, et menacés de sanction pour qu'ils déploient les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels.

3. L'individu préfère être dirigé, souhaite éviter les responsabilités, a relativement peu d'ambition et aspire avant tout à la sécurité.

Mc Gregor préconise le fait que la théorie X pousse le gestionnaire à agir d'une manière autocratique vis-à-vis de ses subalternes.

A l'inverse, le gestionnaire dans la théorie Y perçoit ses subalternes d'une manière positive, les hypothèses de la théorie Y sont les suivantes :

1. Le travail peut constituer pour l'individu une source de motivation une source de satisfaction personnelle.

2. Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirigé vers les objectifs organisationnels, l'homme peut se diriger et se contrôler, l'homme peut se diriger et se contrôler lui-même pour atteindre les objectifs dont il est responsable.

3. L'individu a les capacités requises pour exercer sa créativité et assumer ses responsabilités professionnelles.

Selon Mc Gregor, le gestionnaire sous l'angle de la théorie Y traite ses subalternes d'une manière démocratique.

Docteur en philosophie et en psychologie, Lewin s'intéresse à de nombreux thèmes de recherche (dynamique de groupe, problème de leadership, personnalité des individus...).Dans le management, Lewin s'intéresse en particulier au style de leadership et notamment à l'influence d'un style donné sur le fonctionnement et l'efficacité du groupe.

Dans ses idées théoriques K.Lewin a mis le point sur les influences du leadership sur un groupe en fonction de la manière dont le leader prend des décisions, répartit les taches, évalue le travail fait et participe à son activité. Ainsi, il identifie trois styles de leadership :

En premier lieu, le style autoritaire consiste à diriger par des ordres impératifs et à imposer ses décisions avec un manager qui se tient à distance du groupe. Deuxièmement, le style permessif caractérise un manager qui s'implique très faiblement dans son groupe, qui participe avec un strict minimum aux différentes activités et qui laisse les membres de son groupe s'auto diriger. Enfin, le style démocratique caractérise un manager qui participe activement à la vie du groupe et qui encourage ses membres à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de créativité.

Lewin préconise que les membres du groupe avec un leader démocratique manifestent des relations chaleureuses et amicales, participent aux activités du groupe et, une fois le leader parti, continuaient le travail et faisaient la preuve de leur capacité à être indépendant.

Si la production de ce groupe est plutôt moindre que celle du groupe avec un leader autoritaire, elle est de meilleure qualité. C'est ainsi que Lewin affirme que c'est en recourant à la gestion participative (leadership démocratique) plutôt qu'à la méthode traditionnelle autoritaire que l'on peut le mieux inciter les gens à atteindre un haut niveau d'efficacité.

Rensis Likert (Etats-Unis, 1903-1981) est un psychologue connu pour son apport à la psychométrie et à la mesure des attitudes. Dans le champ du management, il est considéré comme le successeur de Lewin. Ses deux principaux ouvrages sont New Patterns of management et The human Organisation.

R.Likert se situe dans le prolongement de E.Mayo et K.Lewin dans leur recherche pour comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent produire des résultats très différents, alors même que le structure et la technologie sont les mêmes. Il s'intéresse plus particulièrement aux rapports entre chefs et subordonnés.

Selon le même auteur, le principe des relations intégrées (selon lequel les relations entre les membres d'une organisation intègrent les valeurs personnelles de chacun), est un principe majeur de l'organisation : chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut travailler efficacement s'il n'a pas le sentiment d'être utile. De plus, pour qu'une organisation soit efficace, Likert propose d'abandonner la relation « homme contre homme » et adopter une forme d'organisation par groupe qui doit être généralisée au niveau de toute l'entreprise.

La principale contribution de R.Likert c'est le fait qu'il a mis en relief la relation de causalité qui existe entre, d'une part, la nature des interactions entre responsables et subordonnés et, d'autre part, les styles de management en expliquant que ces dernières dépendent largement de la manière avec laquelle le responsable traite ses subordonnés. C'est dans ce sens même qu'il distingue quatre styles de management :

1. Le style autoritaire exploiteur : c'est un style de management qui n'accorde aucune confiance à ses subordonnées et dirige de ce fait par le contrôle, les sanctions ou encore les menaces. Les décisions sont extrêmement centralisées et l'esprit d'équipe est faiblement présent.

2. Le style autoritaire paternaliste : c'est un style distingué par le fait que la motivation est fondée sur la récompense et les sanctions, que c'est seulement quelques décisions de faible importance qui sont prises aux niveaux inférieurs et que l'incitation au travail en équipe est remarquablement faible.

3. Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les décisions. En effet, dans ce style de management les décisions stratégiques sont gérées en central et les décisions opérationnelles sont délocalisées.

4. Les style participatif : il est caractérise par une confiance absolue envers les équipes de travail ce qui conduit à prendre des décisions collectives et à favoriser l'élaboration de rapports de coopération entre les membres de l'organisation,

L'Ecole des relations humaines est reproché d'avoir une vision simpliste des problèmes de l'organisation, réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques individuels. L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas même nécessaire à l'augmentation de productivité. Morin écrit que la variable "relations de pouvoir" a été oubliée.

Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est présentée par la hiérarchie comme un modèle idéal, la maîtrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivité en dégradant ses relations avec les subordonnés. La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de quoi on risque fort d'avoir de bonnes relations et une faible productivité.

La solution est un échange bonnes relations contre productivité satisfaisante. Cette transaction ne peut cependant pas être exprimée de manière trop explicite entre l'encadrement et les exécutants, sinon on retombe dans un management de type X (Mc Gregor)

II- Les autres Ecoles de la théorie des organisations :

Le principal modèle s'inscrivant dans le cadre des théories de la décision est ce lui de la rationalité absolue/limitée de H.A Simon.

On entend par rationalité, une situation de choix dans laquelle l'acteur rationnel en face de plusieurs branches d'alternatives va choisir celle qu'il croit aboutir au meilleur résultat global. Cette vision de la rationalité, qui correspond à celle de l'homoeconomicus), s'articule autour de cinq points :

3. Détermination de toues les conséquences de toutes les solutions envisagées. Afin de sélectionner la solution optimale, il est nécessaire d'avoir une représentation optimale, il est nécessaire d'avoir une représentation complète de chacune des solutions, et notamment de leur répercussion.

5. Choix de la solution la plus avantageuse qui maximise la satisfaction des objectifs.

Pour H.A Simon, la rationalité ne peut être absolue, et est de ce fait limitée par trois séries de facteurs :

Le décideur ne peut connaître parfaitement toutes les informations pour choisir de manière optimale et rationnelle du fait que, d'une part, l'information n'est pas toujours disponible et est trop coûteuse et, d'autre part, le décideur ne peut appréhender toutes les dimensions d'un problème complexe.

Une prise de décision dite « rationnelle » ne peut se réaliser dans la pratique comptes tenus des limites physiques (fatigue, stress....) et intellectuels des individus.

L'idée principale étant de dire que la qualité des décisions varie d'une personne à l'autre suivant les motivations de chacun .On entend par motivations de décideur, ses valeurs et ses buts personnels. En effet, les valeurs personnelles d'une une personnelles d'un décideur jouent un rôle clé lors de la prise de décisions. Elles déterminent ce qu'il juge approprié ou non et influent sur son comportement. Ainsi, prenant l'exemple d'un gestionnaire qui lorsque son objectif est de réaliser des bénéfices se préoccupe avant tout de rendement, de productivité, et de rentabilité. Par ailleurs, s'il assume ses responsabilités sociales et vise l'avènement d'une société sans pollution, il pourrait décider de sacrifier une part de la rentabilité de son entreprise en acquérant du matériel destiné à conserver l'environnement.

Selon H.Simon, du fait de sa rationalité, l'individu ne va donc pas chercher la solution « optimale » (qui consiste à maximiser le rapport coût-bénéfice de son comportement) mais plutôt adopter un comportement qui lui assure un niveau minimum de satisfaction « séquentielle ». Dés qu'il sent avoir trouvé une solution qui satisfait au mieux son critère, il l'adoptera sans rechercher à aller plus loin dans son processus de sélection.

Disciples de SIMON ils se sont efforcés, au travers d'un célèbre ouvrage : " A behavioral theory of the firm " (1963), de donner un caractère opératoire aux idées de SIMON.
Ils décrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises de décisions. Ils remarquent que l'entreprise est " un groupe de participants aux demandes disparates ", bien que tous aient, " in fine " intérêt à la bonne marche du système. Il existe donc des négociations entre coalitions qui conduisent aux prises de décision. Donc les buts poursuivis ne sont pas rationnels, mais représentent le meilleur compromis possible. Ainsi, selon eux, la théorie du comportement de la firme peut être résumée en 4 concepts fondamentaux

1- La résolution des conflits : Une entreprise étant composée de coalitions de membres ayant des buts différents, il est nécessaire de mettre au point des procédures de résolution des conflits (rationalité locale: chaque coalition résous ses propres problèmes, et traitement séquentiel des problèmes : pas tout à la fois, il faut avancer pas à pas)

2- L'élimination de l'incertitude : Les organisation vivent dans un environnement incertain qui peut nuire à leur efficacité, ce qui les conduit généralement à chercher à éviter les incertitudes (liées au marché, clients, fournisseurs...etc.). Elles vont de ce fait privilégier les approches à court terme, en limitant les plans à long terme sur des événements lointains et incertains.

3- La recherche de la problématique : Il est indispensable de rechercher les vraies causes des problèmes posés dans l'entreprise sans utiliser de masques: Il faut voir les réalités en face.

4- L'apprentissage : Les entreprises changent leurs comportements et la perception qu'elles ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai aujourd'hui ne sera peut-être pas vrai demain (vision systémique).

D'une manière générale l'apport essentiel des théories de la décision et de l'organisation est d'avoir montré les limites cognitives des acteurs en matière de prise de décision. Selon ces théories, les décisions organisationnelles ne peuvent s'appuyer sur une rationalité absolue, en raison de la difficulté pour tout être humain à construire un modèle d'analyse et de choix optimal, fondé sur une connaissance parfaite de la situation et des valeurs stables. Dans la plupart des cas, l'individu construit un modèle simplifié de la réalité par manque de temps, d'information et de capacités : il ne va donc pas chercher la solution optimale mais simplement opter pour un niveau minimum de satisfaction sans forcément aller loin dans sa démarche.

Les théories de la contingence (Contingence = dépendance) se caractérisent par leur rupture avec les courants de pensée normatifs classiques qui prônent l'existence d'une seule forme structurelle meilleure dans tous les cas (le fameux « one best way » est ainsi remis en cause), pour donner comme alternative le principe selon lequel il n'y a pas de structure d'organisation idéale, mais autant de « best way » qu'il existe de contextes différents. L'ensemble des contributions de l'Ecole de la contingence structurelle peut être classé selon qu'ils privilégient les facteurs de contingence internes à l'organisation ou les facteurs de contingence externe.

Les principaux facteurs internes que les théoriciens de la contingence ont mis en évidence comme déterminants des arrangements et choix organisationnels sont la technologie, la taille et la stratégie.

Pour Woodward, la structure d'une entreprise est étroitement liée à son système technique de production. A cet effet, il distingue trois formes de technologies de production :

Le produit conçu et fabriqué selon les spécifications du futur utilisateur donc très peu standardisé. Il est donc nécessaire d'être flexible pour s'adapter au mieux aux désirs des utilisateurs.

Le produit est plutôt standardisé et fabriqué en grande quantité. On vise les économies d'échelle et l'abaissement des coûts de production.

Dans ce cas, un seul produit est fabriqué par le biais d'un processus automatique.

Ensuite Woodward a proposé les prescriptions suivantes, qui portent plutôt sur les modes de contrôle qu'il conviendrait d'adopter au sein de son organisation :

· Lorsque l'entreprise adopte un système de production à l'unité, elle doit développer un système de contrôle direct et ses structures doivent très souples pour favoriser la flexibilité requise.

· Si elle adopte au contraire un système de production de masse, les systèmes de contrôle beaucoup plus mécaniques sont alors adaptés. Ces modes de contrôle sont cohérents dans les structures formalisées.

· Enfin si le système de production de l'entreprise est du type continu, il conviendrait de développer un système de contrôle plus impersonnel. Le haut degré d'automatisation requise conduit à n'utiliser le personnel qu'à la surveillance des automatisations et à leur entretien.

L'idée est que à des tailles d'organisation différentes correspondent des types de structures différents avec des différences marquantes sur plusieurs dimensions (nombre de niveaux hiérarchiques, mode de contrôle et de coordination, degré de spécialisation des taches...)
Ainsi, pour les organisations de petite taille, elles opteront pour une structure simple et restreinte, basée sur un nombre limité de niveaux hiérarchiques. Lorsque l'entreprise commence à atteindre une certaine taille, il apparait au moins un échelon intermédiaire entre le chef d'entreprise et le personnel d'exécution ce qui rend la structure plus complexe et l'étendue du contrôle beaucoup plus large.

Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps.
L'entreprise passe par une série de phases. Chaque phase est un effet de la phase précédente et détermine la phase suivante. Nous sommes face à un processus cumulatif et chaque phase se caractérise par une crise à surmonter pour passer à la phase suivante.

Phase1. Création de l'entreprise : Les membres sont informels, les liens amicaux, on se dévoue à l'organisation. L'entreprise meurt ou décolle et connaît une croissance modérée si elle survit. La première crise est une crise de leadership car si les capacités d'initiative et de créativité des fondateurs sont reconnues ce n'est pas le cas de leurs capacités de gestion.

Phase2. Direction d'entreprise : Dans le cas où les fondateurs ont passé la main, l'entreprise passe par une structuration, formalisation, hiérarchisation, standardisation jusqu'à connaître une deuxième crise - d'autonomie - du fait de la lourdeur de la hiérarchie.

Phase 3. Délégation : L'expansion va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrôle.

Phase 4. Coordination : Sont mis en place des mécanismes de planification, des centres de profit, une centralisation, un traitement de l'information... L'entreprise va alors traverser une crise liée à l'accumulation de procédures complexes qui pose une crise de pouvoir.

Phase 5. Collaboration interpersonnelle : Le management par équipe est déployé, un contrôle social est réalisé, les structures matricielles sont préférées.Le groupe d'Aston avance que plus la taille est grande plus l'organisation est découpée en fonctions, plus les activités sont spécialisées et formalisées.
Plus l'organisation sera âgée, plus les comportements seront formalisés et le travail répétitif.

La relation entre stratégie et structure a été mise en avant par A.Chandler, à partir d'une étude portant sur plusieurs grandes entreprises américaines. Selon cet auteur, à chaque modification de la stratégie, il y a modification de la structure de l'entreprise. Ainsi, dans le cas d'une stratégie de diversification de ses activités, l'entreprise est amenée à réaliser des changements structurels : l'un des changements les plus marquants réside dans le passage d'une structure centralisée organisée en départements fonctionnels à une structure divisionnelle comportant un certains nombre de divisions spécialisées. Ainsi, la structure suit la stratégie, dés que l'émergence de nouvelles contraintes nécessite la recherche de formes organisationnelles plus efficientes.

L'environnement a été présenté comme un des principaux déterminants structurels des entreprises. Parmi les travaux qui ont traité de cette problématique on cite :

Burns et Stalker ont étudié comment l'environnement influençait les structures organisationnelles à partir d'une enquête sur une vingtaine de compagnie industrielles anglaises de tous secteurs d'activité (fabrique de fibres de rayonne, appareillage électrique, téléviseur et électronique). Sur la base de l'appréciation de l'environnement par le taux de changement de technologie et du marché, ils sont parvenus à distinguer cinq types d'environnement : du plus stable (pas de changement dans la technologie et le marché) au moins prédictible (très grand changement à la fois dans la technologie et le marché).

En guise de résultats, Burns et Stalker ont énoncé que la structure d'une organisation dépend des facteurs externes, qui sont rien d'autre que l'incertitude de l'environnement dont la mesure se fait à l'aide des taux de changement de la technologie et du marché :

o La structure d'organisation de type mécaniste : elle correspond à l'organisation bureaucratique décrite par Weber, et convient mieux de ce fait à un environnement stable.

o La structure d'organisation de type organique : elle convient à environnement stable.

Ces deux professeurs d'organisations à Harvard ont donné entre 1967 et 1972 une forme plus achevée aux travaux expérimentaux de Burns et Stalker. Ils ont essayé de répondre à la question suivante : Quelles sortes d'organisation sont nécessaire pour faire face aux différents environnements de l'entreprise ?

Ils ont tiré leurs conclusions d'une étude expérimentale menée entre 1963 et 1966 de dix entreprises aux Etats Unis. Six entreprises appartenaient à l'industrie plastique, deux étaient des entreprises d'emballage et deux autres appartenaient au secteur alimentaire.

Ces entreprises ont été choisies volontairement dans des secteurs différents car elles montraient ainsi des différences importantes sur les caractéristiques d'incertitude et de diversité de leur environnement respectif. (Et notamment la dynamique du marché et l'évolution des techniques)

Dans un premier temps, Lawrence et Lorsch ont analysé la relation entre l'incertitude de l'environnement d'une organisation (le taux de changements technologique) et sa structure interne sous l'hypothèse que la structure de chaque entreprise devait varier avec l'incertitude de son propre environnement. Ils sont parvenus à la conclusion que plus grand est le degré de certitude de l'environnement plus formalisé doit être la structure de l'entreprise.

Ils ont ensuite observé comment les différences dans les sous environnements génèrent des structures différentes, comment elle différencient l'organisation et ils ont constaté que plus les sous-systèmes sont différenciés, plus il faut trouver des instruments pour les intégrer (les différentes divisions d'une firme ont besoin de coordination pour intégrer leur travail dans un but unique) d'où la règle d'organisation suivante : plus l'environnement est turbulent,complexe, incertain plus les organisations doivent être diversifiées,mais plus elles sont différenciées sur le plan interne, plus elles ont besoin de mécanismes d'intégration pour coordonner l'action des différents départements.

Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972) est d'origine autrichienne. Chercheur brillant, il s'intéresse à des domaines aussi variés que la biologie, l'épistémologie, la philosophie ou la psychiatrie. La plupart de ses travaux ont été consacrés à l'exploration des applications de la théorie des systèmes à l'ensemble des phénomènes psychologiques et sociaux.

L'analyse systémique assimile l'organisation à un système (ensemble des parties interdépendantes agencées en fonction d'un but) complexe, finalisé, hiérarchisé, commandé et ouvert sur son environnement que l'on définit comme l'ensemble des éléments extérieurs à l'entreprise quant une influence sur elle et qu'elle peut influencer en retour.

En effet, cette théorie repose sur l'idée que pour bien comprendre le fonctionnement d'un tout, il faut examiner les relations existant entre les parties de ce tout.

C'est à Bertalanffy que l'on attribue la théorie des systèmes. Cette théorie assimile l'organisation à un système (ensemble des parties interdépendantes agencées en fonction d'un but) complexe, finalisé, hiérarchisé, commandé et ouvert sur son environnement que l'on définit comme l'ensemble des éléments extérieurs à l'entreprise ayant une influence sur elle et qu'elle peut influencer en retour. En outre, l'analyse systémique repose sur l'idée que pour bien comprendre le fonctionnement d'un tout, il faut examiner les relations existant entre les parties de ce tout.

Les principaux concepts associés à la théorie des systèmes sont ceux de système ouvert et de système fermé, de rendement et d'efficacité, d'entropie, de sous-système, d'équifinalité et de synergie.

o Le système ouvert et le système fermé : Selon Bertalanffy, un système peut être de type ouvert ou fermé. Un système fermé ne subit nullement l'influence de son environnement extérieur. En revanche, un système ouvert reste en constante relation avec son environnement extérieur. Or toutes les organisations fonctionnent à l'intérieur d'un système ouvert puisqu'elles ont besoin de ressources qu'elles transforment pour produire des biens et des services.

o Le rendement et l'efficacité : Dans un système fermé, on se préoccupe uniquement de l'utilisation interne des ressources, c'est-à-dire de l'économie et du rendement. Tandis que dans un système ouvert on examine on dépasse la simple préoccupation de l'utilisation interne des ressource pour examiner les effets de l'organisation sur la société ou, en d'autres termes, son efficacité. Le degré d'efficacité indique essentiellement dans quelle mesure les produits et les services offerts par l'organisation répondent aux besoins de l'environnement extérieur.

o L'entropie : elle exprime la tendance de tout système à se désorganiser, à se détériorer et à se dissoudre. Les managers doivent ainsi recenser en permanence les sources d'entropie afin d'envisager les actions correctives nécessaires. De ce fait, aucune forme organisationnelle n'est définitivement satisfaisante, toute situation acquise est menacée.

o Les sous-systèmes : un sous-système fait partie d'un tout beaucoup plus grand que lui. Le corps humain, par exemple, présente divers sous-systèmes, dont le système nerveux, le système vasculaire et le système respiratoire. Or, chacun d'entre eux doit bien remplir son rôle pour que l'ensemble de l'organisme fonctionne adéquatement.

o L'équifinalité : le concept d'équifinalité implique qu'il existe différentes façons de combiner des sous-systèmes pour réaliser un objectif. Les gestionnaires doivent se demander quelle est la manière la plus rentable de fournir tel service ou tel produit.

o La synergie : le concept de synergie signifie qu'un tout représente davantage que la somme de ses parties (2+2=5).

Dans le cadre même da l'analyse systémique, on trouve des travaux portant sur les caractéristiques de l'environnement et notamment les types et rôles des parties prenantes. Ils conduisent à analyser l'organisation en étudiant les acteurs et facteurs qui composent son environnement. On peut alors distinguer, d'une part, l'environnement immédiat composé de ses clients, concurrents, fournisseurs et sous-traitants et d'autre part son environnement général composé de parties prenantes plus ou moins immatériels mais ayant une influence importante sur l'entreprise telle que la politique économique (inflations, taux d'intérêt,les impôts, les subventions...), la dimension culturelle et socio-éducative (degré de formation et culture générale des individus....), les facteurs technologiques, démographiques et politico juridiques.

L'analyse stratégique est une théorie sociologique des organisations issue des travaux de M. Crozier et E. Friedberg. Elle s'intéresse aux relations de pouvoir entre les acteurs de l'organisation et aux règles implicites qui gouvernent leurs interactions.

En effet, de par sa nature, toute organisation tend à créer un système complexe de relations entre les acteurs (individus ou groupes) impliqués qui une fois en interaction vont chercher à tenir le rôle le mieux à même de répondre à leurs intérêts. Mais ces actions ne peuvent se faire en dehors d'une démarche d'action collective qui met concrètement les acteurs en interrelation. Ces derniers doivent aussi tenir compte des ressources et contraintes existantes, afin d'étudier les éléments qui lui sont favorables ou défavorables par rapport à ces objectifs.

L'étendue du pouvoir de l'individu-acteur dans une organisation dépend essentiellement du type de zone d'incertitude qu'il contrôle. Le courant de l'analyse stratégique distingue plusieurs catégories dans lesquelles l'acteur impliqué peut augmenter ses marges de manoeuvres et réduire celles des autres, en faisant évoluer la relation de dépendance à son avantage. On en cite :

La première catégorie : La possibilité pour l'individu de maîtriser une compétence particulière difficilement accessible et transférable.

La deuxième catégorie : La maîtrise du lien entre l'organisation et une partie de l'environnement.

La troisième catégorie : la maîtrise de la communication et de l'information en tant que vecteurs d'influence.

La quatrième catégorie : La maîtrise des zones d'incertitude qui découlent des regles instaurées par l'organisation.

Pour ce courant de pensée, tout acteur a des objectifs qui lui sont propres et qui vont lui inspirer certaines conduites. Il n'a pas donc ici d'acte gratuit, le comportement de chacun étant exclusivement orienté vers des buts. Ce serait donc une erreur de considérer que les acteurs dans une organisation sont passifs. Au contraire, ils agissent dans une direction qui vise à aller dans le sens des objectifs qu'ils se sont fixés. Ils ont donc un comportement de nature stratégique.

Cette approche s'intéresse à la place de l'entreprise dans le système économique. Elle s'interroge sur les raisons d'existence de l'organisation notamment vis-à-vis du marché.

La théorie des coûts de transaction est définie par Ronald.H.Coase dans un article de 1937 « The nature of the firm » où l'auteur s'interroge sur les raisons d'existence des organisations. Il y montre que c'est la comparaison entre les coûts de transaction du marché et les coûts de transaction internes qui, pour une situation donnée, permettent de déterminer quelle est l'organisation la plus pertinente.

Dans le prolongement des travaux de R.Coase, Williamson approfondit l'approche économique des coûts de transactions et les raisons qui conduisent l'entreprise à remplacer les relations avec le marché par l'internalisation des activités. On entend par coûts de transaction les coûts de fonctionnement du système d'échange dans une économie du marché, à savoir les coûts d'information, de négociation, de comportements liés au recours au marché pour procéder à l'allocation de ressources et transférer les droits de propriété des éléments objet d'échange. L'existence des organisations est ainsi justifiée, quand il est possible de réaliser des économies de coûts de transaction. L'organisation hiérarchique constitue ainsi une solution alternative au marché en permettant de réduire les coûts de transaction même si d'autres coûts, à savoir les coûts d'organisation, apparaissent. On ne peut donc remplacer le marché par l'organisation que si l'économie sur les coûts de transaction reste supérieure aux coûts organisationnels.

De manière générale, quatre paramètres vont déterminer dans quel cas l'organisation hiérarchique prévaut sur le marché :

A ces différents facteurs viennent s'ajouter La fréquence des transactions et le degré de spécifié des actifs.

De ces éléments, il est alors possible de dégager certaines orientations en matière de choix entre l'organisation hiérarchique et le marché. En règle générale, en l'absence totale d'incertitude et dans le cas d'une spécificité faible des actifs, le marché reste la forme d'organisation la plus efficace. A l'inverse, dans un contexte de forte incertitude et d'une spécifié forte des actifs, l'internalisation s'avère préférable, ce qui tend à privilégier l'organisation hiérarchique par rapport au marché.

La relation d'agence est « un contrat par lequel une ou plusieurs personnes ( le principal) engagent une autre personne (l'agent) pour exécuter en son nom une tache quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à l'agent » ( Jensen et Meckling). La théorie d'agence a pour principal objectif de mettre en avant les divergences d'intérêts potentielles entre les différents partenaires de l'entreprise (dirigeants, actionnaires et créanciers) .En effet, selon Jensen et Meckling, les différents acteurs de l'entreprise, s'ils veulent maximiser leur propre utilité, peuvent avoir des intérêts divergents. Ainsi par exemple, le dirigeant d'une société mandaté par les actionnaires n'agit pas nécessairement au mieux en faveur des intérêts de ses mandants. Cette relation pose alors problème du fait de la divergence d'intérêts et notamment de l'asymétrie d'information entre les deux parties lesquelles engendrent un ensemble de catégories de coûts désigné sous le nom de coût d'agence : les coûts de surveillance pour éviter les comportements déviants des mandataires, les dépenses d'incitation, les coûts de justification pour convaincre les mandants que leurs actions sont bien conformes à leurs intérêts.

Dans la relation d'agence, il y asymétrie d'information, c'est-à-dire que l'information détenue par les deux personnes (le principal et l'agent) n'est pas la même, l'agent a en général une connaissance plus grande sur la tache qu'il doit accomplir que le principal, donc le contrat est incomplet et si le principal veut contrôler l'agent, il doit supporter des coûts d'agence (dépenses de surveillance, commissaires aux comptes...).

La théorie d'agence tente ainsi de définir la forme d'organisation et les types de contrats susceptibles de minimiser ces coûts d'agence.

Conclusion :

A la suite de ces différents développements, il est difficile de ne pas ressentir un malaise devant la diversité méthodologique des différentes approches et le caractère hétérogène des conclusions établies. Certaines théories apparaissent purement normatives, d'autres ont une vocation scientifique beaucoup plus affirmée. Les organisations sont considérées soit comme des agrégats d'individus aux objectifs conflictuels, soit comme des entités ayant leurs propres buts.

Même si nous avons nos propres préférences, nous ne trancherons pas entre ces différentes approches, nous réfugiant dans un pluralisme méthodologique de façade, en considérant que chaque théorie peut contribuer de façon productive à une meilleure compréhension du comportement et du fonctionnement des organisations.

ANNEXES :

Ecole	Epoque	Nature et problème étudié	Finalités	Avantages	Inconvénients
L'Ecole classique	1890-1920	-Système de production -Fonctions du management -Bureaucratie	-Optimisation -Efficience	-Economie d'échelle -Performance accrue -Equité interne	-Faible initiative -Absence d'adaptation externe
L'Ecole des relations humaines	1930-1960	-Performance collective -Fonctionnement des groupes de travail -Motivation	-Productivité -Efficacité	-Dynamique de groupe -Prise en compte du facteur humain	-Analyse partielle des besoins -Surestimation des besoins sociaux -manipulation
Les théories de la décision	1940-1960	-Traitement de l'information -Prise de décision	-Recherche de solutions satisfaisantes plutôt qu'idéale	-Approches par les processus -Modélisation -Systèmes d'information	-Prise en compte insuffisante des résistances des acteurs
Les théories de la contingence	1955-1980	Lien organisation-environnement	-Trouver l'organisation la mieux adaptée à un contexte donné	-Lien taille, technologie-structure	-Absence d'informations sur les processus internes
L'analyse systémique	1960-1980	Lien entre les différentes parties internes et externes de l'organisation	Décomposition de l'organisation en sous-systèmes inter-reliés	Prise en compte de la complexité et de la dynamique organisationnelle	Approche essentiellement descriptive
L'approche de l'économie industrielle	1970-1990	-Conditions de création et de survie de l'organisation -Relations mandants mandatés	Rechercher les conditions où l'organisation a un coût inférieur au marché.	Diversité des formes d'organisation	-Démarche trop systématique -Opérationnalisation limitée.

Bibliographie :

Boyer L. et Equilbey N., Organisation : Théories et applications, Editions d'Organisation

Les ecoles de la théorie des organisations

Introduction :

I-les Ecoles traditionnelles de la théorie des organisations :

II- Les autres Ecoles de la théorie des organisations :

Conclusion :

ANNEXES :

Bibliographie :