Conduite du changement en entreprise: le rôle des ressources humaines

INSTITUT DE GESTION SOCIALE - PARIS

MÉMOIRE DE FIN D'ETUDES:

CONDUITE DU CHANGEMENT DANS L'ENTREPRISE ET RÔLE DES RESSOURCES HUMAINES?

LE RÔLE DU DRH

Sous la direction de Xavier Hovine

Master II Responsable en management et développement des ressources humaines

VINCENT BOURDARIAS

RMDRH 11/ 08 AVRIL 2010

SOMMAIRE

Introduction générale ...................................................5

1.THEORIE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT

1.1 Les approches de la conduite de changement .....................7

1.1.1. La perception d'une organisation............................ ....8

1.1.2. La connaissance des facteurs de changement..................9

1.2 Les structures et les acteurs du changement ......................12

1.2.1. Les structures......................................................12

1.2.2. Les acteurs.........................................................13

1.3. Les forces..............................................................15

1.4 Les résistances........................................................18

1.4.1. Les résistances collectives.......................................18

1.4.2. Les résistances individuelles....................................19

1.4.3. Les causes liées à la conjoncture et à la structure.............20

2. LA MISE EN OEUVRE DE LA CONDUITE DE CHANGEMENT,

UNE NOUVELLE FORME D'ENTREPRISE, SES DEFIS ET SES ETAPES

2.1 Une nouvelle forme sociale.........................................24

2.1.1. La maîtrise de la structure........................................24

2.1.2. Le contrôle de la structure........................................25

2.1.3. La fragilité de la nouvelle structure..............................26

2.2 Les nouveaux défis généraux de l'entreprise.......................27

2.2.1. L'administration du Personnel....................................28

2.2.2. La gestion du cycle de vie et son développement...............28

2.3 La structure hiérarchique et la répartition des rôles................30

2.4 Les critères de réalisation de la conduite de changement..........31

2.4.1. Les apports humains pour mener la conduite de changement..33

2.4.2. Les forces dans le déroulement de la conduite de changement.33

2.4.3. La typologie et les caractéristiques de la conduite du changement......36

3 . L'INTERVENTION DES RESSOURCES HUMAINES SUR LE CHANGEMENT

3.1 Le changement structurel..........................................................40

3.1.1. La spécialisation du travail.....................................................40

3.1.2. La formalisation.....................................................................42

3.1.2. la formation...........................................................................43

3.2 L'entretien identitaire................................................................44

3.2.1. Sa définition...........................................................................45

3.2.2. Son fonctionnement................................................................46

3.2.3. L'intervention des Ressources Humaines dans ce contexte.................47

3.3 Le choix d'une stratégie GRH et d'une GPEC...................................48

3.3.1. L'objet de la gestion des Ressources Humaines..............................50

3.3.2. L'objet de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences......54

3.4. La transformation de la fonction Ressources Humaines........................54

3.4.1. Le jeu à trois et ses contraintes...................................................54

3.4.2. L'impact financier RH..............................................................55

3.4.3. L'externalisation des moyens RH dans le cadre du changement.............56

4 . L'ENQUETE DE TERRAIN

4.1 Note de méthode............................................................................60

4.2 Panel..............................................................................................62

4.3 Vécu de l'enquête..........................................................................64

4.4 Résultats........................................................................................65

5. LES PRECONISATIONS

5.1 Les préconisations de fond.............................................................75

5.1.1 Faire comprendre que le changement est nécessaire et utile....................75

5.1.2. Engager le changement par la méthode de changement « Method Blue »....76

5.1.3 Prévoir les enjeux humains du projet technologique et organisationnel.......77

5.1.4 La communication globale............................................................79

5.2 Les préconisations de forme.............................................................80

5.2.1. Assurer la primauté du dialogue social.............................................80

5.2.2. Elaborer une cartographie sur l'état actuel et à venir.............................82

5.2.3. Utiliser la réforme Formation Professionnelle Continue (FPC) est un gage de réussite dans la conduite du changement...................................................83

5.2.4. Privilégier les ressources extérieures exploitables .................................84

5.2.5 Un plan de communication interne....................................................85

Conclusion générale......................................................................86

Annexes.........................................................................................88

INTRODUCTION GENERALE

En 2007- 2008, j'étais responsable du recrutement au sein de POSTE IMMO, la filière de l'immobilier ( 1100 salariés, 3 millions de mètres carrés). Cette dernière a mis en place un plan d'action stratégique de fusion entre la foncière du Groupe et la direction de l'exploitation de l'Immobilier. Cela a mené à la mise en oeuvre d'une réorganisation avec des objectifs à horizon 2012. L'objectif est la gestion des actifs immobiliers du Groupe dans le domaine privé en vue du changement de statut de la Poste, en discussion à l'Assemblée. Ce sujet m'a interpellé sur le plan Ressources Humaines car le DRH, certes tenu au courant de cet évènement, ne semblait pas prendre part aux décisions.

L'élaboration d'une politique RH est nécessaire dans la coordination des activités de l'entreprise entre les équipes et au sein de celles-ci. En terme de communication, nous entendons par là la conduite du changement.

Qu'est-ce que la conduite du changement ? Il s'agit d'une démarche d'accompagnement au sein d'une entreprise au regard des aléas et du développement de son environnement.

La conduite de changement revêt des aspects d'anticipation, de définition et de mise en place. En effet, cela va de la perception d'un problème d'organisation à la définition d'un cadre d'actions qui permet l'élaboration, le choix et la mise en place d'une solution dans des conditions optimales de réussite.

Il s'agit de résoudre la problématique d'organisation ou de réorganisation au travers de la mise en oeuvre de démarches, de méthodes de travail et d'outils. Il faut aussi accompagner le projet d'organisation au travers de l'utilisation d'une méthodologie de conduite de projets.

Enfin, il y a lieu de prendre en compte la dimension humaine: les valeurs, la culture, les résistances au changement au travers d'une démarche de participation, de communication et de formation dont l'objectif est de permettre la compréhension et l'acceptation des nouvelles règles du jeu.

Dans notre problématique, le terme Ressources Humaines est présent pour déterminer quel rapport il existe entre la conduite de changement et l'implication des collaborateurs. Dans ce contexte, quel est le rôle des Ressources Humaines tant intrinsèquement que par l'action des RH sur le management de proximité ?

Alors pourquoi existe-t-il un fort lien entre une conduite de changement et ses conséquences et les aspects qui impliquent le service des RH ?

La conduite de changement est la plupart du temps induite par une modification dans l'organisation d'une entreprise comme une réorganisation pure et simple, une fusion, un rachat ou encore une restructuration.

Cela nous amène à nous poser un certain nombre de questions:

Quel est l'impact sur le Personnel  d'une conduite de changement ?

Comment les RH devraient-elles intervenir dans une conduite de changement liée à un plan d'action stratégique ?

Quels sont les dispositifs à mettre en oeuvre pour réellement s'adapter à cette situation en termes de ressources, de concepts et d'outils ?

Les constats et interrogations qui précédent m'ont amené à formuler la problématique du mémoire de la façon suivante: « conduite du changement dans l'entreprise: le rôle des Ressources Humaines ? »

Dans un premier temps, je procèderai à une recherche documentaire la plus développée possible sur la conduite du changement ainsi que sur le rôle de la fonction RH dans l'entreprise, de même que sur leurs interactions. Je réaliserai ensuite une enquête de terrain qui portera sur l'ensemble des entretiens individuels dont les résultats viendront compléter la recherche documentaire. Enfin, nous donnerons un certain nombre de préconisations de manière à ce que le département RH d'une entreprise de moyenne importance puisse arriver à un résultat harmonieux entre le changement et l'humain au regard des lois en vigueur.

1. THEORIE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT

« Tout est affaire de changement dans les mentalités ». La conduite du changement en entreprise est une évolution récente due à l'évolution économique de ces deux dernières décennies. Nous ferons tout d'abord une approche académique de ce phénomène. Nous constaterons ensuite sa mise en oeuvre qui inclue une méthode de gestion de projet et nous terminerons cette partie théorique par une confrontation aux paramètres des acteurs, des forces et des faiblesses.

1.1 Les Approches de la conduite du changement

La démarche de conduite du changement est très proche des démarches de résolution de problèmes complexes, d'analyse de la valeur, d'organisation et de gestion de projets

Elle implique plusieurs paramètres évolutifs qui sont la perception de ce qu'est une organisation et la connaissance des facteurs de changement.

1.1.1 La perception d'une organisation

Il s'agit dans cette partie de définir pour quelles raisons une organisation évolue.

En effet, une organisation, en l'occurrence, une entreprise, doit donner un cadre de référence sécurisé pour faciliter les actions de ses adhérents.

Une organisation se met donc en place en présence de facteurs qui sont changeants.

En fait, l'amorçage du changement est issu de la perception d'un décalage entre le fonctionnement d'une organisation et ses objectifs.

Bien souvent, le Comité de Direction ( Codir) d'une entreprise est à l'origine de ce diagnostic. Un tel constat engage ses membres à décider des mesures à prendre en termes stratégique et à étudier les conséquences de s mise en oeuvre. Il s'ensuite une réflexion sur la manière dont vit l'organisation actuelle et comment la faire évoluer. La mise en place d'un plan d'actions, c'est-à-dire, un certain nombre d'actions, d'objectifs à appliquer selon un échéancier, doit voir le jour. La perception d'une organisation découle alors d'un plan de communication aux collaborateurs en vue de « conduire le changement » à l'aide d'un dispositif de recommandations, de paramètres en vue d'harmoniser le tout et réussir ainsi la migration vers une nouvelle organisation.

1.1.2 La connaissance des facteurs de changement

Une conduite de changement induit la connaissance des paramètres qui vont donner le ton dans le climat et les conditions au sein de l'organisation. Ils sont à étudier avec précision dans l'approche d'un accompagnement car ils constituent les fondements de ce changement.

Ces facteurs sont au nombre de cinq: la technologie, la stratégie, la culture, le pouvoir et la configuration

a. la technologie:

Quand l'organisation adapte ses structures et ses méthodes de travail aux changements externes de solutions techniques. En effet, de plus en plus fréquemment, on assiste à l'implémentation de systèmes d'information dans l'entreprise. Cela peut prendre la forme d'un système global qui prend en compte toutes les activités opérationnelles ou de support. Le SI ( système d'information) fait appel à des outils informatiques par l'achat de prestations ou externalisent les informations ( outsourcing) ou développent en interne un SI dédié.

Souvent, il s'agit d'une contrainte liée à la nécessité de rapidité, de productivité et de rentabilité à court terme. Le SI n'est pas toujours adapté et l'entreprise doit faire preuve de flexibilité pour adapter ce nouvel outil aux activités quand ce n'est pas l'inverse qui se produit!

b. la stratégie:

L'entreprise évolue dans le sens de la stratégie suite aux aléas du marché.

Cela peut se matérialiser par l'évolution de choix de la clientèle. Une mutation des besoins en est souvent la cause et oblige la Direction à revoir sa stratégie et le plan d'actions qui en découle.

La compétitivité survient aussi dans la nécessité pour une entreprise d`adopter une nouvelle stratégie, des secteurs d'activité comme les Télécommunications doivent sans cesse innover et changer d'orientations stratégiques pour se stabiliser.

L'actionnariat a un rôle très important car il influence pour des raisons financières par son vote le développement notamment commercial d'une entreprise. L'entreprise perd ainsi son indépendance et doit se plier aux souhaits des actionnaires comme par exemple, la réduction des coûts de revient d'un produit et la délocalisation de la production à l'étranger.

Enfin, la législation et réglementation en vigueur pour un produit ou un service influe sur la production. Le changement des normes, de nouvelles contraintes dans la commercialisation sont autant de facteurs changeants de la stratégie, qui nécessite alors une conduite de changement dans l'entreprise pour les collaborateurs et le savoir-faire.

c. la culture:

Les valeurs culturelles connaissent une profonde mutation pour une société donnée, donc encore davantage pour le microcosme qu'est l'entreprise. En effet, les collaborateurs sont de mieux en mieux formés, ils sont acteurs des progrès de l'entreprise, leurs attentes se retrouvent aussi dans le souhait de changement dans leur méthodes de travail, d'avoir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée. La Direction d'une entreprise peut aussi vouloir insuffler de nouvelles valeurs suite à un changement de propriétaire, l'arrivée d'un actionnariat ou l'adaptation au marché. Elle mènera de ce fait une nouvelle politique sociale par exemple. Ou encore elle mettra en place un certain nombre d'axes stratégiques qu'elle voudra ensuite distiller par un plan de communication à son Personnel. Elle devra ainsi mener une conduite de changement en douceur. Quand l'environnement l'y pousse, elle devra aussi se conforter à adapter ses valeurs culturelles contrainte et forcée, la conduite de changement est alors fortement implémentée par celles-ci dans le cas d'une acquisition ou d'une fusion.

d. le pouvoir:

Ce critère lié au changement concerne:

- la Direction qui, par son aspect hiérarchique, est à même de peser davantage que les collaborateurs ou le personnel encadrant dans la détermination des points que constitue une conduite de changement. En effet, c'est le Codir, qui, par nature, prend les décisions qui s'imposent et les communique aux collaborateurs

- les représentants sociaux.:

Ce sont tout d'abord les représentants du Personnel qui ont accès facilement à tous les actes stratégiques de l'entreprise et donnent leur avis.

Ce sont encore les forces syndicales hors délégués du Personnel (DP) qui négocient sur en nécessiter pour une meilleure adaptation aux changements.

e. la configuration :

Lorsqu'il y a des incohérences dans l'organisation d'une entreprise et qu'elle ne fonctionne pas à un niveau de rentabilité suffisante par exemple, la direction est susceptible de vouloir faire converger stratégie et collaborateurs vers une nouvelle organisation « théorique » et « sociologique ». Il s'agit de déterminer un modèle d'entreprise qui se rapproche le plus de ce que l'image qu'on voudrait en avoir.

On trouve différentes sortes de modèles d'entreprises liés à une approche administrative ( par services), concurrentielle ( par produit) ou encore une organisation de type matricielle ( par secteurs d'activités au sein de l'entreprise). Une étude des objectifs à atteindre permettra de préciser vers quel type d'organisation se tourner.

Une fois que l'on connaît l'ensemble des facteurs qui permettent à une entreprise d'être viable, on est en droit de réfléchir sur ce qui l'anime, à savoir dans un premier temps, ses structures c'est-à-dire ses fondations puis ceux qui en sont les acteurs.

1.2 Les structures et les acteurs du changement

On est en présence de plusieurs leviers «  vivants » en vue de conduire le changement, ceux-ci s'imbriquent en tant que structures, lesquelles sont animées par des acteurs.

1.2.1 Les structures

La structure est le fondement de l'organisation des ressources de l'entreprise et cadre les ressources par département ou service. Cela peut donner un aspect complexe car il existe de multiples interfaces. Cela dit, il faut souligner que l'expérience et les relations inter -personnelles sont très importantes. En conséquence, des refontes complètes d'organisation sont peu nombreuses, elles ne sont pas là pour solutionner tous les problèmes.

Cependant, elles sont le fondement de toute possibilité de changement, quelles sont -elles ?

Ce sont les structures dites «  conventionnelles », à savoir la répartition des métiers d'une entreprise par nature de métiers. On structure dans ce cas les fonctions commerciales, financières, de production et de support selon un organigramme précis avec des liens inter- services.

A l'intérieur de chaque département, on délimite le rôle de chacun sous la forme d'une structure hiérarchique par poste. Un cadre est fixé en positionnant un chef d'équipe, un ou plusieurs collaborateurs adjoint(s).

A côté des structures conventionnelles, une structure « sociale » qui comprend les acteurs sociaux de l'entreprise prend place et a pour origine un certain nombre de collaborateurs des différents services. Elle constitue la trame de l'entreprise car c'est elle qui fait vivre la structure globale à travers son rôle de contrôle des activités de l'entreprise au niveau de la stratégie et des conditions de travail des salariés dans ce que l'on nomme les Instances Représentatives du Personnel ( IRP).

Enfin, un type de structure « informel » se met en place car c'est celui qui permet aux différents sous- structures de communiquer. Il s'agit des liens inter- services, inter- métiers ou inter- personnelles. Ce type relationnel est celui qui est souvent le plus « touché » dans le cadre d'une conduite de changement car il intervient au coeur même de la vie des salariés contrairement aux « organisations formelles » conçues par le Codir qui sont plu facilement modifiables car intangibles.

Nous allons le constater à travers le point suivant qui concerne les « acteurs » vivants au sein de l'entreprise que sont les hommes et les femmes qui la composent.

1.2.2 Les acteurs

Qui sont- ils ?

Ce sont les collaborateurs de l'entreprise, leurs managers et les acteurs sociaux en tant que salariés prenant part au contrôle de l'activité de l'entreprise

a. les collaborateurs:

Il s'agit de l'ensemble du personnel qui est visé par la conduite de changement en termes humains et pour qui un accompagnement à cette conduite est mise en oeuvre. Celle-ci a pour but de déterminer si leurs conditions de travail, leur poste, ou même leur métier et l'organisation même de leur service vont être modifiés. Il ya lieu dans une conduite de changement à tenir compte de l'avis de ces salariés pour savoir si la nouvelle orientation stratégique de l'entreprise en tient compte ou peu, voire pas du tout.

b. les managers:

Ce sont des membres du Personnel, à part entière, qui sont présents pour encadrer l'activité d'un service, voire tenir une Direction. A double titre, ils doivent connaître les changements susceptibles de modifier le travail de chacun, l'organisation de leur service et leur rôle d'encadrant. Leur fonction essentielle liée à la stratégie en fonction de la gestion des hommes. De ce fait, ils doivent eux-mêmes être bien informés d'un changement d'organisation afin de partager la vision de la Direction et être en mesure de communiquer les points importants à leurs collaborateurs.

Pour les managers qui sont aussi des membres de la Direction, ce sont ces derniers qui sont en première ligne et doivent concilier réalisme du changement et interprétation du changement par leurs subordonnés par un plan de communication adéquat.

c. les acteurs sociaux

Comme nous l'avons cité au point précédent, ce sont essentiellement les instances représentatives du personnel qui jouent un rôle de « personne morale ».

Un mandat d'élu par le personnel à date fixe et régi par le Code du Travail, leur donne le pouvoir de prendre connaissance de la stratégie de l'entreprise afin d'en informer l'ensemble des collaborateurs et de négocier le plan ou les décisions qui sont prises.

Ils sont tenus par leur fonction de vérifier la faisabilité d'une orientation stratégique mais seulement en fonction des conditions de travail et du maintien autant que possible des emplois impactés. Ce rôle qui leur est dévolu est limité et ne peut pas faire rempart aux décisions de la direction de manière unilatérale.

Etudions ensuite quelles sont les conséquences de la conduite de changement au sein d'une entreprise, à savoir, ses forces et ses faiblesses dans une prochaine sous -partie puis les résistances dans une dernière partie.

1.3 les forces

La mise en place d'une nouvelle stratégie et donc d'une conduite de changement est un système organisationnel en soi, c'est-à-dire un dispositif qui va connaître des mouvances et des changements irréversibles.

La participation au changement est le point d'orgue en vue d'une adhésion dans un processus de réussite. Plus l'implication est forte, plus l'on peut capitaliser sur les expériences et les idées, la solution n'en sera que performante.

En effet, l'implication assure l'adhésion car la réponse retenue est celle des collaborateurs et ne suscite pas que des résistances; pour cela, il tient de favoriser les groupes de travail et l'émergence d'une interface entre l'équipe en charge du projet et les collaborateurs.

Il faut cependant prendre garde à bien associer les adhérents à ce changement, cela donne la parole aux plus sceptiques. La démarche de faire participer tous les salariés de l'entreprise génère davantage de rassemblement que d'opposition.

Pour renforcer un tel dispositif, il est préférable d'établir un diagnostic pour établir une évaluation du niveau d'adaptabilité an changement.

Il faut ainsi retenir trois critères

a. le cadre social et démographique:

Ce sont les forces « vives » du dispositif de changement, ce sont les salariés de l'entreprise qui vont porter le changement. Les salariés sont des éléments dont il faut tenir compte de par leur nombre, leur séniorité ou non, leur engagement , leur ancienneté et leurs compétences rassemblées.

b. le cadre hiérarchique:

Redisons le: c'est l'encadrement et son implication. Il doit exercer une pression positive sur les équipes pourvu qu'il soit bien tenu au courant du changement et formé à communiquer. En effet, il est le lien entre la direction et les collaborateurs.

c. les us et coutumes au changement dans l'entreprise

Il y a lieu de savoir pour la direction et la direction des Rh sur quel passé et sur quelles valeurs s'appuyer. En effet, concernant l'histoire de l'entreprise, celle- ci peut avoir connu des épisodes de difficultés financières, un changement de statut, un rachat, une acquisition. Il faut trouver une façon de tirer partie des réactions des salariés à cette époque et établir un plan et une communication qui en découle puisqu'on a même dans d'autres conditions un ou des précédents.

On peut ainsi établir un cadre d'analyse des risques centré sur l'origine des causes

Ä bien faire participer l'ensemble du Personnel

Ä valoriser les solutions qui en découlent

Ä affirmer de nouveau la volonté du management d'entreprendre ce changement

Ä former et accompagner

Ä communiquer tout le long du processus de changement en mettant en action des moyens pour ce faire

d. la gestion des jeux de pouvoirs:

Ä sur la base du reporting, c'est-à-dire tous les rapports écrits émanant du Personnel, tant les collaborateurs, leurs supérieurs hiérarchiques que les interventions des IRP. I faut là encore tirer partie des résultats pour orienter telle mesure du plan stratégique ou tel point de la conduite du changement en connaissance de cause.

Ä sur le la base de la rémunération, établir selon les éléments en présence à ce niveau pour mettre en place, si besoin, un système de rémunération collectif ou individuel, fixe ou variable plus approprié pour faire passer les idées de changement découlant d'une nouvelle stratégie.

Ä sur les fondements d'une communication de la part de la direction, voire des équipes d'encadrement, c'est-à-dire:

u Informer sur la vision de l'avenir

u Renseigner sur le déroulement des actions dans le temps

u Affirmer sur la nécessité de ce changement par des messages forts

u Souligner l'importance de l'effort collectif

Ces forces nombreuses sont à même de favoriser une réussite d'une conduite de changement mais la mutation vers une nouvelle organisation peut rencontrer des résistances sur le dispositif à atteindre, voyons le.

1.4 Les Résistances

On peut classer celles-ci en trois groupes suivant qu'elles proviennent d'un mouvement collectif, individuel ou en tenant compte des causes structurelles ( ou conjoncturelles)

1.4.1 les résistances collectives

Ce sont successivement les normes, les rites et les idées préconçues au sein d'un système de valeurs.

a. les normes:

Par normes, on entend les règles qui régissent la pensée que l'on tire d'une culture d'entreprise ou personnelles. Elles établissent dans un cadre entrepreneurial un sentiment d'appartenance qui prévaut sur ce que l'on ressent à propos de changements dans l'entreprise. Elles établissent un cadre pour la pensée et constituent un obstacle au changement si elles sont contraires à celle-ci.

b. les rites:

Par rites, il s'agit dans un environnement purement humain des valeurs personnelles et culturelles qui s'opposent aux mouvements extérieurs dès lors que ces mouvements sortent du cadre de référence.

c. les idées préconçues:

Enfin, les idées préconçues sont un mélange des normes et rites qui constituent une barrière qui rejette toute idée de changement dès lors que l'on n'arrive pas à les recevoir.

Cet ensemble établit une échelle de calcul de manière à déterminer le bien fondé ou non, les souhaits tant au niveau des attitudes , comportements, solutions recherchées, contraintes ressenties. Les résistances collectives sont intangibles dès lors qu'elles sont ressenties par un nombre de salariés qui portent un sentiment d'incompréhension vis-à-vis de mesures qui les touchent globalement.

1.4.2 Les résistances individuelles

Le changement est révélateur d'angoisse pour chaque membre de l'organisation aussi bien que sur le plan collectif.

Le changement représente:

a. la rupture:

Celle-ci peut contribuer à la perte de repères tant dans l'espace que dans le temps ou dans le système relationnel et comportemental d'une entreprise. Un salarié dans son for intérieur, outre les idées apportées par le groupe, a une pensée unique qui l'amène au constat que sa situation personnelle peut être compromise ou revue à la baisse par une nouvelle organisation.

b. le retour sur soi:

un salarié se remet en cause sur ses capacités et ses compétences acquises. C'est aussi un réel enjeu et peut constituer un frein à la mise en place d'une nouvelle organisation. En effet, le salarié peut douter de lui-même quant à sa capacité à s'intégrer dans un nouveau dispositif.

Enfin, si l'on additionne les résistances collectives et individuelles, un certain nombre qui ne dépend pas du personnel de l'entreprise, il en existe d'autres qui sont innérentes à la structure.

1.4.3 les causes liées à la conjoncture et à la structure

Elles revêtent trois formes qui sont intrinsèques au fonctionnement des entreprises

a. les conditions de travail:

Lorsque celles-ci sont appelées à être modifiées à différents stades, elles forment un barrage à la mise en place d'une nouvelle organisation. En effet, la conduite de changement dans son application doit donner des solutions en fonction des lois du Code du Travail, certaines situations de travail peuvent être flexibles mais la majorité doit répondre à des conditions d'horaires, de sécurité, d'adaptation au poste de travail par la formation, d'effectifs et de rémunération, entre autres.

b. le fonctionnement organisationnel:

Les entreprises possèdent un fonctionnement modal suivant la nature de l'organisation primaire, une souplesse de ce système doit pouvoir être mise en place en cas de besoin.

Par exemple, une structure de type matricielle, c'est-à-dire par produit ou type de services, doit pouvoir supporter un changement d'organisation. Le regroupement de production de plusieurs gammes de produits en une seule a pour conséquence une flexibilisation de l'outil de travail constitué d'une part des salariés mais aussi du mode organisationnel de l'entreprise qui est leur cadre de travail.

c. le climat social de l'entreprise:

La plupart des employés entreprises de plus de dix salariés en France a la faculté d'être représentée par des délégués du personnel, un comité d'entreprise pour les structures à partir de 50 salariés et d'autres formations en fonction du nombre de salariés.

En fonction des évènements qui se déroulent dans l'entreprise, salariés et IRP, conjointement, sont consultés ou donnent d'eux-mêmes un avis sur la gestion d'une entreprise concernant l'avenir de celle-ci, les conditions de travail et l'organisation en fonction de son développement économique.

Ses représentants sociaux sont à même de favoriser ou d'infléchir certaines décisions relevant d'une nouvelle organisation si elle remet en cause le devenir de l'outil de travail, des collaborateurs ou les résultats dans leur globalité.

Le fait que la direction engage une réorganisation, une conduite de changement doit être menée en fonction du climat social favorable ou non d'une entreprise. Par exemple, la délocalisation dans un autre pays d'une production a besoin d'être argumentée par les acteurs du changement et ne pas affecter la présente organisation, au prix de négociations difficiles entre direction et salariés via les IRP.

Après avoir défini en théorie et en détail en quoi consiste dans un environnement donné une conduite de changement au sein d'une entreprise, nous allons voir en l'illustrant d'exemples et d'écrits issus d'une recherche documentaire, comment la mettre en oeuvre et la gérer.

II LA MISE EN OEUVRE DE LA CONDUITE DE CHANGEMENT , UNE NOUVELLE FORME D'ENTREPRISE, SES DEFIS ET SES ETAPES

De nos jours, on recherche davantage l'efficacité sur les moyens de production que la conformité et le bien- être humain. C'est pourquoi, en vertu de nécessités financières, un calcul est obligatoire chaque fois que l'on entreprend un changement dans l'organisation.

C'est dans ce contexte que nous allons aborder que l'application d'une conduite de changement aboutit à l'émergence d'une nouvelle forme d'entreprise, nous verrons aussi les défis à relever dans ce cas, puis le rôle de chacun des membres de l'entreprise et enfin les échéances du développement de la conduite du changement dans le temps. Nous nourrirons cet exposé par un certain nombre de réflexions de spécialistes de la question.

2.1 Une nouvelle forme sociale

Dans la majorité des cas, c'est dans un contexte concurrentiel que la conduite du changement prend tout son sens, la mise en oeuvre d'une conduite du changement pour l'accompagner. Pour survivre dans un environnement dans une économie libérale par définition, la gestion du changement doit appliquer trois principes pour obtenir un fonctionnement optimal: leur maîtrise, leur contrôle et leur fragilité.

2.1.1 la maîtrise de la structure

Le centre décisionnel de l'entreprise se trouve à partir d'indicateurs qui doivent donner les lignes stratégiques de progression.

Michel Crozier dans son ouvrage « A quoi sert la sociologie des organisations ? »^1(*)

a donné dans ses travaux des réponses à ce phénomène, notamment en classant les environnements de travail qui constituent le pouvoir. Ce système permet de maîtriser encore et encore l'activité et la prise de décision.

« C'est de cette façon que les stratégies offensives et défensives sont détectées au sein d'une organisation et viennent en support pour contrôler les incertitudes qui peuvent surgir.

Ceux qui peuvent se sentir menacés sont à même de pratiquer de la rétention d'information et restent insaisissables. »

On peut déduire de ses travaux que seule une maîtrise totale d'une structure permet de pouvoir mettre en oeuvre une conduite de changement efficace et appréhender plus facilement les nouveaux enjeux liés à une stratégie rénovée. On note que la maîtrise est seulement détenue, d'après ce qu'il dit, par ceux qui détiennent l'information. Ces derniers sont très différents d'une organisation à l'autre, par exemple, entre une organisation décentralisée ou resserrée, nationale ou étendue à l'étranger etc...Dans le cas d'une centralisation, ce sont les dirigeants qui auront la maîtrise de l'information et sur des sites décentrés, ce seront les « experts » qui détiennent un savoir- faire. Et qui contrôle un tel système et , en fin de compte, qui le maîtrise ?

2.1.2 Le contrôle de la structure

Comme le mentionne également M Courpasson dans son dossier « la gestion fait-elle ce qu'énonce la gestion ? »^2(*), une entreprise façonnée de nouveau suite à un changement de stratégie correspond à une nouvelle forme sociale et la surveillance dont elle doit faire l'objet, par quelques petites phrases prélevées comme suivent:

«  Que ça plaise ou non, il va falloir s'y adapter »...

...« On est obligé d'y aller, sinon il faut changer de crèmerie. »...

...« Il n'y a pas à choisir, l'organisation nouvelle est déjà en place »...

...« Pourquoi voulez-vous vous battre contre des choses qui vous dépassent... ».

Nous déduisons de ces citations que, bien souvent, ceux qui contrôlent, à savoir souvent l'encadrement intermédiaire, répondent à ceux qui en ont la maîtrise, la direction dans bien des cas, mais l'on a vu juste précédemment que dans des organisations décentralisées, cela pouvait être ceux qui détiennent le savoir-faire et l'information. Ceux -ci peuvent être d'autres membres de l'entreprise comme les « experts », des groupes de salariés, une force syndicale ou sociale. Ce système « précaire » peut entraîner des difficultés, voyons le à travers le dernier principe de la nouvelle forme sociale.

2.1.3 La fragilité de la nouvelle structure

Cette précarité se manifeste à un niveau externe, bien souvent, la survie de l'organisation en dépend. Accablée par les concurrents, l'évolution des marchés , des charges, des contraintes diverses, l'organisation est menacée de toutes parts. Une menace qui se traduit en interne pour les individus: leur emploi peut être- supprimé et remplacé par un moins coûteux et plus flexible. Une nouvelle organisation est dite alors nouvelle forme sociale pour les conséquences issues de l'extérieur qu'elle peut engendrer.

Cette précarité s'applique à tous les niveaux hiérarchiques et constitue un danger pour la survie des collaborateurs dans l'entreprise.

Toujours dans le dossier élaboré par David Courpasson^2(*), il est cité une réflexion de Christophe Dejours, psycho dynamicien du travail, qui attribue cette « absence de choix à la perception continue d'une menace pesant sur des positions professionnelles fragiles à l'intérieur de la culture de la précarité ».

Une vigilance vis-à-vis des évènements extérieurs la fragilisant , par une bonne maîtrise de la structure et un contrôle efficace d'une nouvelle forme d'organisation issue d'une orientation stratégique différente et qui fait l'objet d'une conduite de changement doit donc être en mesure de répondre à des défis comme ceux que nous allons exposer maintenant.

2. 2 Les nouveaux défis généraux de l'entreprise grâce au changement

Quels sont donc ces nouveaux défis à prendre en compte par la direction d'une entreprise et qui plus est, par le service des ressources Humaines ? On doit parler de certains aspects RH déjà à ce niveau car il entrent dans un raisonnement global, bien que nous verrons dans le détail son action dans la troisième partie.

En effet, les missions assignées aux RH connaissent un profond remaniement qui s'avère irréversible. Les causes en sont le besoin de la prise de décision stratégiques et la nouvelle donne de gestion prévisionnelle, définies stratégiquement par un comité de direction.

Les RH, en totale refonte de leur influence dans l'Entreprise sont responsables des missions suivantes:

u L' administration du Personnel

u La gestion du cycle de vie du collaborateur et de son développement personnel

u L'accompagnement à la conduite du changement

u La participation aux prises de décisions stratégiques

On constate d'ores et déjà, à travers ces quatre éléments que les défis à relever par la direction et les ressources humaines sont imbriqués. En effet, le rôle des RH comme on l'abordera de manière plus élaborée dans la troisième partie de ce mémoire, connaît un mouvement en amont vers un rôle stratégique. Nous allons étudier ces quatre points plus précisément afin de constater que les nouveaux défis incombant à la direction d'une entreprise lors d'une conduite de changement engagent de plus en plus le service RH.

2.2.1 l'administration du Personnel

L'administration du Personnel dans un mouvement de réorganisation est de plus en plus effacée au profit d'un Système d'Information dédié aux Ressources Humaines ( SIRH) qui est plus véloce et bénéficie d'une automatisation de la plupart des tâches administratives. Le RH devient davantage un acteur stratégique du changement dans ces conditions car c'est lui qui pilote les ressources et le reporting à la direction et aux managers de manière qualitative en amont de la gestion au quotidien. L'interlocuteur qu'est le cadre de direction par exemple, n'a pas forcément les compétences associés ou la possibilité d'assumer une prise de risque certaine dans l'organisation car il n'y a pas été sensibilisé. Les RH lui apportent ainsi ces informations de manière à prendre les bonnes décisions fin de répondre aux besoins impératifs de connaissance des ressources ( effectifs, volume de la masse salariale, données sociales et statistiques) en donnant des informations fiables rapidement.

2.2.2 La gestion du cycle de vie et son développement lors du changement

Les RH interviennent de plus en plus comme un prestataire de services internes. Ils sont le fer de lance de la gestion prévisionnelle des compétences qui concourent à la performance globale sur le plan stratégique qui permet d'assurer la rentabilité des plans d'actions mis en oeuvre lors d'une réorganisation assistée par une conduite de changement. Les Ressources Humaines semblent donc avoir un rôle de conseil car elles sont responsables de la « comptabilisation » de l'ensemble des compétences en présence, c'est-à-dire, de l'entrée du collaborateur par son recrutement, sa formation permanente, sa mobilité ainsi que du traitement social de ce dernier.

La gestion des RH est présente également en tant que créatrice de valeur ajoutée en donnant des informations de prospective et de gestion de l` acquis aussi bien que des données légales, comme tout autre département opérationnel. Ainsi, améliorer l`efficience et relever des défis, c'est-à-dire la capacité de s'adapter de manière optimale des hommes, revient à s'aligner sur la cartographie des objectifs pesés et affinés de l'entreprise.

On fait appel à divers renseignements comme ceux que l'on peut trouver à travers les informations retenues pour mener une conduite du changement et lors de la participation à la prise de décisions stratégiques.

On est ainsi en mesure de recevoir:

Ø l'intégration de facteurs démographiques; il faut tenir compte en France du vieillissement de la population et du départ massif en retraite qui aura lieu dans les prochaines années (Papy Boom). Savoir gérer la transmission de la connaissance fait partie des enjeux majeurs RH à venir, bien que les délocalisations ou l'ouverture au marché européen du travail soulagent les effets de la donne.

Ø les données d'une gestion prévisionnelle sur les coûts en terme de masse salariale et autres indicateurs pris en charge par un SIRH est absolument nécessaire et doit relever de cet outil pour être judicieusement calculé.

Ø Les données relatives a l'adaptation aux métamorphoses culturelles: des évolutions marquées en terme d'organisation interviennent dorénavant du fait de la dégradation du phénomène syndical et de l'approche de la valeur travail qui a été profondément modifiée ces dernières décennies. Le RH concourt aujourd'hui à une responsabilité sociétale de l'entreprise. Les méthodes de travail grâce à l'apport de nouvelles technologies changent aussi et le RH doit intégrer le souci d'un meilleur équilibre vie privée- vie professionnelle.

On en conclue que l'anticipation est devenue le maître mot du rôle du RH dans l'entreprise et l'accompagnement du changement.

Nous allons donc logiquement nous intéresser aux interlocuteurs dans la mise en oeuvre d'une conduite de changement en entreprise et comment se répartit leur travail.

2.3 La structure hiérarchique et la répartition des rôles

Dans cet accompagnement, il y a lieu de tenir compte d'une évolution dans le dispatching des rôles au sein de l'entreprise de manière globale ou dans le cadre d'un service en particulier.

Une analyse étayée de la structure hiérarchique permet de mettre en valeur les nouveaux comportements dans le cas fréquent où il est difficile de s'appuyer sur une population encadrant qui sait prendre des décisions en favorisant le pilotage et l'autonomie des collaborateurs.

On utilise aujourd'hui de plus en plus souvent une méthode anglo-saxonne dite du Business Processus Reengineering ( BPR) afin d'obtenir une cartographie globale d'une entreprise. L'approche grâce au reengineering ( interaction entre les différents acteurs) permet de mesurer la contribution générale par rapport à l'objectif de l'entreprise et ainsi favoriser les RH dans leur accompagnement du changement via ce mode projet.

Il résulte du BPR la métamorphose de la structure par la métamorphose des membres de l'encadrement du fait de leur seul comportement au travail, s'ils ne sont pas ou mal formés à l'accompagnement au changement ou si on ne leur a pas communiqué tous les éléments. Toutefois, le BPR reste un outil, et ne constitue pas une solution car il dessine un cadre de fonctionnement et n'a pas pour objectif la résolution de problèmes.

La structure « officielle » de la prise en charge d'une conduite de changement se dessine alors de la manière suivante:

Ø Le comité de direction qui en est l'initiateur et qui définit la politique stratégique. Le Codir donne l'impulsion de la conduite de changement car ce phénomène est une conséquence d'une réorganisation d'entreprise. Le DRH lorsque qu'il est membre à part entière de ce comité est donc comptable d'une telle situation et a le rôle d'insuffler les mesures à prendre dans ce cadre et de recommander les grandes lignes d'une conduite de changement.

Ø Le personnel encadrant qui reçoit le message de la conduite de changement. Ses membres doivent faire l'objet d'une communication adaptée à leur poste et être formés à faire passer le message de la réorganisation à leurs équipes, en tirer les conséquences pour leur service. C'est aussi à eux qu'il appartient de s'approprier le mode de mise en oeuvre d'une conduite de changement et de ses effets sur l'activité de leur unité.

Ø Le personnel autre, qui a pour rôle de mener, selon sa fiche de poste, un certain nombre de tâches. Ils fait l'objet, en théorie, d'une consultation ou d'un audit qui fera ressortir les modifications apportées au poste de travail et à ses conditions d'exploitation.

Ø Enfin, les Instances Représentatives du Personnel, selon la taille de l'entreprise, doit être en mesure d'être consulté et d'apporter des éléments financiers, économiques et sociaux à même de pouvoir confirmer, infirmer ou modifier telle mesure ou l'ensemble de la politique stratégique, des conditions dans lesquelles sont modifiée l'activité de l'entreprise ou les conditions de travail des salariés.

Voyons enfin le déroulement en termes de mesures et de temps pour mener à bien une conduite de changement.

2.4 Les critères de réalisation de la conduite de changement

Les ressources sont humaines essentiellement (1), il faut tenir compte de différents atouts (2) et de caractéristiques (3) qui font de cette chaine une suite d'étapes dans le déroulement d'une conduite du changement.

Si l'on se réfère à la théorie de Kurt Lewin, psychologue des organisations dans les années 1930, cité dans « Management, Stratégie et Organisation » par Pierre Halifer, Michel Halika et Jacques Orsoni^3(*), celui-ci propose la description du processus de changements en quatre étapes.

Le dégel

«  Le dégel correspond à la prise de conscience par les acteurs de l'entreprise ( dirigeants, partenaires, managers, etc.) de la nécessité de changer . Le statu quo est ébranlé. C'est une phase de maturation. »

Le mouvement

« Le mouvement traduit la mise en oeuvre du changement au sein de l'entreprise et ses composantes par une instabilité forte intermédiaire entre deux phases de stabilité. Cette phase est une rupture, un déracinement par rapport à la situation précédente.

Le regel marque l'ancrage du changement au plan du fonctionnement quotidien car c'est le retour à une nouvelle situation stable et son enracinement. »

L'enracinement

« La phase d'enracinement est la plus délicate car elle nécessite de transformer les nouveaux modes de fonctionnement de l'entreprise concernée. Or, si l'attention du Personnel se porte naturellement sur les deux premières phases, la dernière est bien souvent difficile ( car on ne sait pas comment faire) »

Au cours des quatre phases de changement, il faut tenir compte des habitudes et de la « routine » qui sont essentielles car un constat s'impose: tout ne change pas. Etudions quels critères exploiter pour mener à bien une conduite du changement.

2.4.1 Les apports humains pour mener la conduite de changement

En effet, pour appuyer la théorie de Lewin citée en introduction, le changement connaît différentes phases en fonction de la nature du changement selon Isabelle Vandangeon- Desrumez^2(*), chercheur française en organisation et maître de conférences en Management.

Le changement est ainsi:

«  prescrit, délibéré, de type haut vers le bas: le leader joue un rôle central de visionnaire et son charisme constitue un moteur de la mise en oeuvre du changement stratégique...»

« ...  construit, émergent et de type bas vers le haut: le leader ne dispose pas d'une vision claire et il mobilise des groupes d'acteurs, notamment la hiérarchie intermédiaire, qui vont concevoir et mettre en place le changement ».

On constate bien ici que bien que le Codir d'une entreprise standard qui a une velléité de changement et de réorganisation a besoin dans un sens comme dans l'autre des collaborateurs de la structure grâce à son pouvoir pour faire passer un message direct de mise en oeuvre d'une conduite de changement. Tout dépend de sa position, mais il ne peut rie sans le personnel qui fait avancer l'entreprise malgré sa capacité de persuasion. Il s'agit du changement dit « prescrit et délibéré, de type haut vers le bas. »

Relativement au changement « construit, émergent et de type bas vers le haut », on voit bien là que la nécessité de s'appuyer sur les membres du personnel ressort encore davantage. Ceux-ci sont force de proposition à travers leurs idées, leurs souhaits et la manière dont-ils sont mis en valeur par un travail de groupe, une présentation au CODIRpar exemple qui puisse tenir compte des exigences à la fois des salariés et tout simplement de l'intérêt de l'entreprise à réorganiser sans oublier le mode de réalisation de la conduite du changement.

2.4.2 Les forces dans le déroulement de la conduite de changement

Dans cette perspective chère au sociologue français N. Alter dans L'innovation ordinaire^4(*), l'innovation émerge de la réflexion des groupes et est ensuite reprise par la direction qui l'institutionnalise... »

«  ...Mais dans le contexte d'hyper compétition qui caractérise certains secteurs, dans un environnement dont les dirigeants ne cessent de décrire l'instabilité et l'accélération du rythme des changements, il faut considérer que le retour à une situation stable est illusoire. Pour nombre d'entreprises, l'instabilité devient la règle et la stabilité l'exception! Le changement ne fait que suivre le changement. »

L'atout essentiel et ce qui fait qu'une entreprise est en mouvement est constitué par sa force principale, l'innovation, c'est-à-dire, les nouveautés en termes de management, de produits, de conditions de travail entre autres. Ce sont des atouts.

Quelles sont les forces en présence ?

a. les moteurs:

Si ceux-ci sont en situation favorable et possèdent un pouvoir: ce sont essentiellement d'abord les membres de la direction qui donnent l`impulsion. Ce sont ceux qui sont censés prendre la décision de mettre en oeuvre dans le temps une conduite du changement qui doivent en être les premiers leviers par leur motivations, leurs actes. Ils sont le fer de lance du processus de changement depuis son amorce.

L'encadrement intervient dans la mise en place des mesures tout en ayant un rôle fédérateur.

Le personnel est enfin le réceptacle qui joue le rôle de moteur des actions décidées en amont et qui les appliquent.

b. les freins:

Ce sont par essence des forces défavorables qui s'opposent au changement des ressources et des systèmes, ce peuvent être les actions syndicales qui remettent en cause le bien fondé de la conduite de changement et ses effets sur les conditions de travail ou la pérennité de l`activité de l`entreprise, et toute forme d'IRP comme par exemple le Comité d'Entreprise qui existe dans les structures à partir de 50 salariés et possède un droit de consultation sur les affaires de l'entreprise qui peut influer sur la nouvelle organisation et l'accompagnement au changement qui s'y rattache.

c. les soutiens:

Ceux-ci sont en général enclins au changement, ce peuvent être les actionnaires par exemple. Lorsque le capital d'une entreprise est soumis à une participation financière extérieure, il s'agit d'une société financée par actions. Leur soutien vient du fait que ses détenteurs, les actionnaires, ont un intérêt dans une réorganisation de l'entreprise à qui ils ont donné des fonds soit profitable et procure une plus value plus importante.

Leur présence et leur vote lors de l'assemblée générale confirme les orientations proposées par la Direction, ils exercent en quelque sorte une force de pression, de laquelle découle bien souvent l'amorce d'un changement stratégique.

d. les ralentisseurs:

Ce sont des forces qui freinent le changement mais ne disposent pas d'une incidence capitale. Ces forces sont susceptibles de retarder le processus de changement sans le mettre en péril. Cela peut être une collectivité ou une association, un syndicat professionnel ou une fédération de métiers. Globalement, il s'agit d'un groupe de personnes qui intervient sur les règles propres à un secteur d'activité et qui va à la demande de salariés ou de représentants syndicaux demander des explications sur telle ou telle mesure, sur le bien fondé d'un changement de cap stratégique etc...

L'avis est de nature inquisitoire mais n'a pas de réel pouvoir d'action sur le cours des choses.

La dernière partie concerne le type de changement possible et les conditions dans lesquelles il peut se dérouler.

2.4.3 La typologie et les caractéristiques de la conduite du changement

Il s'agit de considérer deux facteurs parmi lesquels cités dans « Management, Stratégie et Organisation » ^2(*) que sont le rythme et l'importance du changement.

a. le rythme du changement:

Le rythme détermine l'échéancier des actions à mener dans une conduite du changement.

Si l'on reprend ce que nous dit l'auteur, il existe différentes étapes pour mener à bien un tel projet.

« Progressivement: de nature incrémentale, elle est mise en oeuvre pas à pas, par étapes successives ancrées dans l'existant et le faisant changer en douceur; ce changement est susceptible d'emporter l'adhésion, le soutien des acteurs et en conséquence d'être moins traumatisant. La fusion entre le Crédit Agricole et le Crédit Lyonnais, deux grandes banques, semble s'être déroulée de manière progressive...»

« ...Rapide: il est mis en place sans transition, brutalement, de façon radicale, du jour au lendemain; par exemple, le groupe Axa, qui s'est beaucoup développé par croissance externe, est connu pour mettre en oeuvre, sans délai l'intégration des entreprises absorbées. »

On constate que selon la taille et l'état des décisions à mettre en oeuvre, la politique et les valeurs de l'entreprise, un accompagnement au changement peut se dérouler en douceur ou violemment, sur une période courte ou plusieurs années.

Nous pouvons en déduire qu'une étude approfondie sur le rôle de chaque acteur, sur la nature des décisions et leur importance dans la modification de la marche d'une entreprise, du climat social et politique sont autant d'outils qui déterminent le rythme d'une conduite d changement pour éviter d'aboutir à une impasse et un mécontentement.

On tiendra compte de ces conclusions de délai et de temps pour les adapter ensuite aux évènements qui vont se produire dans le changement de l'entreprise en fonction de l'importance des changements stratégiques.

b. le classement des évenements du changement selon leur importance:

Toujours dans « Management, Stratégie et Organisation »^2(*), l'auteur nous propose une classification mineure ou majeure du changement suivant qu'il porte sur tout ou partie de l'entreprise et ses activités.

« Intervention mineure: il porte sur une partie seulement de la stratégie de l'entreprise, de ses systèmes et processus; dans ce cas, l'entreprise est globalement en phase avec ses environnements, mais certains aspects méritent d'être mieux mis en cohérence. L'Oréal par exemple a remplacé notamment au Liban, ses agents de distribution indépendants par des filiales intégrées... »

En effet, dans ce cas de figure précis, le déroulement d'une conduite de changement se produit par pans d'activité à réorganiser, par produits ou lignes de produits ou par services. On peut aussi interagir avec plusieurs d'entre eux et établir un planning d'actions comme on le verra dans la partie III liée à l'intervention des RH.

« Intervention majeures: elle remet en cause les fondamentaux de l'entreprise, sa stratégie, son organisation. KODAK après avoir raté, au dire même de ses dirigeants, la rupture technologique du numérique, a totalement changé de stratégie et d'offre produits ».

Encore par cet exemple, il est mis en lumière que la conduite de changement n'a pas la même nature d'intervention et rôle d'accompagnement au changement. L'on procède dans ce cas précis à la remise en cause de nombreux paramètres pour mener la conduite de changement par un plan d'attaque comme celui qui suit:

Ø Détermination des grandes orientations stratégiques de réorganisation et approbation par le Codir, l'actionnariat, le CE etc...

Ø Mise en correspondance d'un projet de conduite de changement appropriée et détaillée, en lien avec les RH en mettant en place des outils de mesure

Ø Composition de groupes de travail ad hoc qui établissent les compétences professionnelles de l'entreprise et l'objectif de compétences à atteindre

Ø Définition d'un plan de communication en fonction des populations à informer

Ø Enquête de terrain sur la position du personnel, ses attentes et ses compétences

Ø Audit RH sur les moyens à mettre en oeuvre en termes de métiers, effectifs, compétences à acquérir ou qualification par la formation.

Nous voyons qu'arrivés à ce stade, le rôle des RH devient crucial. Un plan de conduite du changement doit être ainsi défini en détail.

Ces derniers exemples sont la preuve que sans une conduite de changement menée avec finesse, les conséquences sur le devenir d'une entreprise peuvent mener à des évolution non voulues ou à de graves difficultés et dans le cas contraire à une réussite totale menée en douceur et en connaissance de cause.

Pour cette raison, dans la dernière partie, nous allons voir comment les Ressources Humaines interviennent dans le pilotage de conduite de changement.

III L'INTERVENTION DES RESSOURCES HUMAINES SUR LE CHANGEMENT

La fonction Ressources Humaines est liée à la conduite de changement en ce sens qu'elle est censée accompagner tout changement qu'il soit profond ou non de l'entreprise sous la gouverne de la conduite de changement.

Dans cette dernière partie consacrée à l'intervention du service RH en théorie et par des exemples dans la conduite du changement, nous aborderons les choses sous différents aspects.

L'angle d'attaque de cette partie sera de définir et démontrer que le changement d'organisation au sein d'une entreprise et l'accompagnement RH qu'il engage en font une entreprise nouvelle à laquelle il faut attribuer une architecture différente: c'est le changement structurel accompagné par les RH. Puis, nous verrons que l'étape suivante est celle de l'entretien identitaire, outil d'échange qui permet de mieux préparer le changement. Ensuite, nous verrons que les RH contribuent à mettre en oeuvre un accompagnement au changement à travers une gestion des RH et une politique de gestion des emplois et compétences innovantes. En dernier lieu, nous constaterons que la fonction RH par l'utilisation de nouveaux outils et surtout en matière de réorganisation a vu son rôle élargi et remanié.

3.1 Le changement structurel

Le changement structurel est important car il peut assurer la survie d'une organisation suite à des modifications environnementales, la concurrence, la technologie ou encore la croissance.

En effet, la structure constitue l'architecture sur laquelle pèse l'organisation de l'entreprise. Celle-ci se met en mouvement lorsque le changement survient.

Le point à souligner en termes humains est la mutation du niveau global de formation et des attentes des salariés qui fait que la réorganisation décidée en amont nécessite un profond remaniement.

A l'aide de l'ouvrage «  Organisation: théories et pratiques » Dunod 2005^4(*) par YF Livian, l'intérêt de la définition et le fondement du changement structurel prend tout son sens dans l'entreprise actuelle.

«  La structure vise à favoriser le développement économique et la réalisation des grandes options stratégiques d'une entreprise. Pour cette raison, le choix de la structure ne va pas sans poser de difficultés.. Malgré son importance, le concept de structure semble être pourvu d'une certaine ambiguïté (...) La structure désigne l'architecture générale de l'entreprise, représentée schématiquement par un organigramme. Si ce dernier est important dans la mesure où il définit les liaisons hiérarchiques existantes à différents niveaux de l'organisation et les rôles de chacun, la structure organisationnelle ne se réduit pas à sa simple représentation formelle. De manière plus large, une structure peut se définir comme un ensemble de paramètres de conception aux caractères formel et informel »

On voit bien là que l'évolution d'une entreprise quelque soit le cas de figure, réorganisation, fusion, acquisition dans un climat économique et social favorable ou non, va nécessiter un profond changement structurel dont les limites sont difficiles à déterminer tant les paramètres sont mobiles ( hommes, concurrence, situation économique etc.). De nombreux sociologues des organisations se sont intéressés à la mutation des structures qui a eu pour conséquence une intervention grandissante des Ressources Humaines d'une part et qui a abouti à une réelle professionnalisation de ce métier.

Si l'on se réfère aux travaux de Livian^4(*), ainsi les paramètres d'une architecture organisationnelle constituent en eux-mêmes une structure « changeante » selon la théorie de l'expert Mintzberg qui appelle les RH à se pencher sur le sujet.

Ces critères sont au nombre de trois comme suit:

3.1.1 la spécialisation du travail

Celle-ci correspond à la division de l'activité de l'entreprise en organes distincts, à la lecture de l'organigramme par exemple, par grandes fonctions (entreprise fonctionnelle), par domaines d'activité ou par zones géographiques ( entreprise matricielle ou par produits) ou encore par processus clés. L'entreprise en fonction du mode de fonctionnement des conditions de travail connaît une métamorphose propre à cette restructuration. On décide donc de répartir les effets liés au changement suivant le mode existant ou redéfini par la nouvelle organisation en mettant en place une nouvelle donne dans l'entreprise. Ce phénomène est souvent lié à l'historique de l'entreprise, à la manière dont-elles est dirigée ou encore à ses valeurs culturelles.

3.1.2. la formalisation

Ce critère qui correspond au niveau de précision dans la définition des règles et procédures aboutit à une formalisation, ce degré peut être faible ou inexistant ou très abondant. Par exemple, un ensemble de processus de fonctionnement est mis en place dans une organisation. Une évolution de l'entreprise vers une décentralisation de ses activités entraîne un remaniement des conditions d'accès à l'information , puisque le centre de profit qui gère un centre répartit son activité sur de nouveaux sites. Les conditions de travail sont ainsi modifiées de manière structurelle.

On citera entre autres moyens la standardisation des processus, la supervision directe du personnel pour un meilleur suivi, la planification des tâches qui en découle, les objectifs de performance formalisés et les processus culturels ainsi générés qui sont autant de critères reliés aux RH dont il faut tenir compte. On peut alors combiner ces facteurs ou les mettre côte-à-côte.

3.1.2 la formation

Les nouvelles dispositions légales dans le droit du travail liées à la formation professionnelle depuis 2005 et 2008 sont un levier important dans le changement structurel pour deux raisons.

La première est qu'un changement dans une organisation fait appel logiquement à la formation pour adapter les compétences au poste de travail suite aux modifications de conditions de travail. D'autre part, légalement, la direction de l'entreprise a l'obligation de proposer un tel programme de formation.

Ce dernier a pour conséquence dans la réorganisation d'une entreprise plusieurs effets comme le regroupement en unités de travail au sein de l`entreprise car des compétences sont remises en valeur et la cartographie de celles-ci sont modifiées, c`est-à-dire, l'architecture des modes de fonctionnement de l'entreprise. Nous pouvons citer également le contrôle de l`activité qui est ainsi renforcé par une meilleure connaissance par le management de proximité des forces en présence pour une meilleure exploitation des compétences de chaque salarié.

Enfin, on mesure plus facilement les mécanismes de liaisons entre les services qui composent l'entreprise et ainsi mieux maîtriser la circulation de l'information et une meilleure efficacité dans l'entreprise globalement.

Nous constatons que l'ensemble de ces paramètres mis bout-à-bout influe sur le changement structurel, les RH se doivent de dessiner l'ensemble de ces paramètres. Avec l'encadrement dans l'entreprise, ils doivent maîtriser parfaitement ce phénomène à travers notamment une politique RH, une analyse à travers une GPEC et une application stricte sur le terrain afin d'éviter toute dérive qui compromet la bonne marche voire la survie de l'entreprise. C'est bien là que se trouve la problématique de la conduite de changement de calquer les phénomènes structurels sur des éléments de prospective.

Citons pour les mécanismes de coordination et de concertation à nouveau Minztberg, « Les mécanismes de coordination sont la colle de la structure, l'élément fondamental qui maintient ensemble les parties de l'organisation »

3.2 L'entretien identitaire

Un responsable RH ou un manager se trouvant dans le cadre d'une organisation qui connaît une conduite de changement doit matérialiser l'écart entre la réalité et la perception qu'en ont les collaborateurs au sein de l'entreprise.

Un outil très pertinent pour accompagner cette conduite de changement est l'entretien identitaire

3.2.1 Sa définition

Dans l'ouvrage de Livian^4(*), l'auteur invite l'acteur RH ou le manager à communiquer, échanger avec les collaborateurs sur la base d'une « transformation pour bâtir une nouvelles identité collective ».

« Toute action de transformation dans une entreprise provoque des réactions immédiates, souvent affectives des individus où ce passage vers l'inconnu déclaré s'accompagne de discussions diverses et variées sur les nouveaux rôles, missions et positionnements hiérarchiques de chacun. (...). La gestion du changement en Ressources Humaines pourrait donc se ramener à une simple logique commerciale où l'acteur du changement est amené ) trouver par la négociation le bon équilibre entre ceux qui font un pas ( ...) ceux qui craignent et freinent la mutation. »

Nous percevons que l'entretien d'un manager avec un salarié en tête-à-tête est un vecteur indispensable de réussite du changement car il permet de mettre à plat les éléments de l'entretien pour établir les effets de la réorganisation sur le travail quotidien et le ressenti suite au changement. Cela est très utile dans l'établissement du suivi d'une conduite de changement pour élaborer une étude planifiée dans le temps du contenu du poste de chacun, des besoins en formation, de la mobilité du salarié et de son évolution.

3.2.2 Son fonctionnement

Les Ressources Humaines doivent ainsi engager le manager à imposer un style de management et échanger sur la base de rapports de confiance et guider chaque collaborateur à trouver sa place dans la nouvelle organisation. Les entretiens sont effectués individuellement par chaque manager de proximité préalablement formé et en accord avec le déroulé de la conduite de changement. Cela évite un rapport de force lié à une crise identitaire où les règles préétablies apparaîtront floues. L'équipe RH doit alors donner les moyens au manager d'atteindre cet objectif en lui donnant les clefs du dialogue. Il doit être en mesure de pouvoir échanger avec les salariés de l'équipe gérée sur la base d'outils d' analyse du contenu de chaque poste par la rédaction ou la redéfinition d'une fiche de poste. Il doit être aussi capable de mesurer l'écart entre l'existant et le devenir du poste et proposer une possibilité de formation, renseigner le collaborateur en amont sur les nouvelles valeurs à adopter en cours de conduite du changement et convaincre le salarié de les faire siennes, lui démontrer les avantages de la nouvelle organisation sur sa situation personnelle si c'est le cas. Il faut que le manager soit aussi en mesure de proposer des solutions alternatives que nous verrons dans la partie sur la stratégie de gestion des ressources humaines et la gestion prévisionnelle des compétences et de l'emploi.

3.2.3 L'intervention des Ressources Humaines dans ce contexte

C'est à ce moment précis que le DRH et son équipe peuvent et doivent intervenir pour peu que les instances de Direction lui donnent leur aval.

Les RH intervient alors à un niveau stratégique afin de définir une méthode de fonctionnement et spécifier besoins et savoir qui fait quoi dans la conduite des entretiens.

Au cours de l'élaboration du plan de conduite de changement par la direction d'une entreprise, celle-ci doit y inclure une session dédiée non seulement à la communication sur ce plan sur une base collective mais aussi organiser une information individuelle sous la forme d'entretiens.

Ce travail doit intervenir au début du processus d'accompagnement et c'est au service RH qu'il incombe de faire ce choix. Il va participer dans le cadre de la définition du plan stratégique, dans la mesure où le Codir le lui permet, à déterminer une phase d'échanges avec le personnel individuellement. Les RH doivent donc venir en conseil ou en décideur suivant que le DRH soit membre du Codir ou non, afin de mener à bien un ensemble de rencontres avec chaque salarié. Le management de proximité est son premier interlocuteur pour lequel le service RH doit mettre en place une formation du personnel d'encadrement sur la nécessité du changement, l`élaboration de messages à transmettre et de la construction du contenu d`un entretien, renforcée par la communication sur un plan collectif. Livian^4(*) nous invite, acteurs RH, ainsi à définir un cadre de fonctionnement afin de mener un bon accompagnement au changement par l'intermédiaire des entretiens « identitaires » dont l'analyse devra déterminer des choix stratégiques RH visant à établir un stratégie de gestion des RH adéquate.

3.3 Le choix d'une stratégie GRH ( gestion des ressources Humaines) et d'une GPEC ( gestion prévisionnelle des Emplois et Compétences)

Tous les acteurs de l'entreprise à un niveau social sont parties prenantes dans la mise en place d'une telle politique, à l'interne comme à l'externe. Mais les logiques ne s'articulent pas naturellement. En effet, une Direction d'entreprise est davantage centrée sur des objectifs globaux, la gestion de l'emploi est seulement un paramètre mécanique. La hiérarchie se focalise sur certains objectifs qui relèvent directement de celle-ci et de ce fait accompagne le salarié dans l'atteinte de résultats. Le salarié cherche, lui, à répondre à ses aspirations personnelles et professionnelles. La Direction des Ressources Humaines doit mettre en musique tous ces éléments ce qui n'est pas chose aisée...

3.3.1 L'objet de la gestion des ressources humaines

La gestion des RH doit travailler avec un réseau d'acteurs qui sont à l'interne, la direction, l'encadrement, les salariés et les instances représentatives du personnel .

a. Avec la direction:

Comme nous le disions précédemment. Elle possède un rôle décisif car elle entretient des liens étroits avec la DRH sur le plan de la GRH. Son rôle, au sommet de la pyramide hiérarchique lui donne l'accès aux pouvoirs publics que sont les institutions liées à l'emploi ( URSSAF, pôle Emploi, APEC) et différents organismes patronaux ou bien encore les actionnaires.

La direction, au regard des obligations et droits du droit du travail, dispose ainsi d'outils de régulation du changement dans l'entreprise. Cela lui donne des éléments pour établir une gestion des ressources humaines appropriée. Le concours RH est essentiel à ce stade car il donne les grandes lignes de la gestion des ressources humaines en matière de:

- le recrutement: définition d'une politique de recrutement adaptée au changement

- la rémunération: des études prévisionnelles sur la masse salariale et sur les effectifs de personnel

- la formation: un nouvel aménagement lié au remaniement des équipes peut être imaginé.

b. Avec les IRP:

On fait correspondre aux instances représentatives du personnel les structures de sa représentation auxquelles on peut associer des forces syndicales.

Une intervention RH se situe dans un cadre du changement sur l'interaction entre elle-même et les acteurs représentatifs des instances du personnel sur les plans suivants de GRH

- le comité d'entreprise ( CE) pour les entreprises de plus de 50 collaborateurs a un droit de regard sur l'accompagnement au changement par l'intermédiaire de son rôle consultatif sur le plan stratégique en cours. Les RH sont avec la direction l'interlocuteur privilégié du CE pour expliquer la nouvelle organisation et dialoguer. Cependant, le CE n'a pas un rôle décisif à ce stade. Pour les entreprises dont l'effectif est inférieur à 50 personnes, il s'agit des délégués du personnel ( DP) qui assurent cette fonction.

- le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail ( CHSCT) est un organe très présent dans les grandes entreprises qui agit en lien avec les RH sur les conditions de travail et de sécurité. Dans le cas précis, son rôle est de veiller de concert avec les RH au contrôle de la politique stratégique sur ces deux aspects de manière à apporter des actions correctrices si besoin. Il peut demander le concours de l'inspection du travail départementale lorsque cela est nécessaire pour valider les conditions du changement à la lumière de la loi.

c. avec l'encadrement et les salariés

Les cadres en charge d'une équipe assurent grâce à leur rôle de vecteur de messagers du changement une position clé dans la GRH

- assurer et rassurer les équipes et ses effectifs successivement sur les effets du changement par une communication définie en lien avec la RH.

- analyser en collaboration avec les salariés individuellement ou par l'intermédiaire des managers en collaboration avec les RH, le devenir du contenu du poste en question, les actions de formation, la mobilité interne, les éléments de rémunération.

- établir un plan de gestion des compétences en présence de manière à pouvoir se projeter au regard du changement.

Un ensemble de règles internes soulignent dans la prise de décision des zones d'ombre où le pouvoir de changer intervient ou non mais cela est sûr, cette attribution donne aux acteurs autres que la Direction des interactions de pouvoirs qui doivent être combinés harmonieusement grâce aux dispositions légales de GPEC comme nous le verrons ensuite.

La définition d'une GRH en amont du changement, avec le Comité de Direction donne des éléments stratégiques à mettre en oeuvre par la DRH.

Cette dernière a un outil pour concourir à la réalisation de la conduite de changement: la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

3.3.2 L'objet de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Elle est à la fois un outil de conception, de suivi et de contrôle.

a. sa définition:

La GPEC consiste à remettre en question les « pratiques conservatrices » d'une entreprise en divisant le travail entre la Stratégie ( direction) et l'exécution par les collaborateurs de cette même entreprise. Les résistances peuvent évoluer lors de cette étude, il n'est donc pas aisé de trouver le juste milieu pour contenter toutes les parties. Car il s'agit de faire passer le message à travers une GPEC de la nécessité collective à une multitude d'applications au niveau individuel. La GPEC est issue de la Gestion des Emplois qui est une étude prospective sur les métiers et les postes de travail qui s'y rattachent dans u. e entreprise donnée. La GPEC y associe l'analyse des compétences en concordance avec les emplois de manière à apporter les actions correctrices nécessaires par le recrutement, la formation ou la mobilité. Elle fait depuis quelques années l'objet d'une obligation légale pour les grandes entreprises.

b. l'étude de GPEC:

La GPEC doit se fonder sur un certain nombre d'analyses comme l'étude d'emplois- types et la prévision en termes de populations afin d'être en mesure de déterminer des directives de gestion. De plus, il faut ensuite passer à l'action ce qui n'est pas aisé, la RH doit donc créer des stimuli pour arriver à bon port! Elle doit par exemple servir de support à la création d'une cartographie des emplois en fournissant les fiches métiers associés, des éléments du plan de formation, de mobilité, des prévisions de politique de rémunération et des études de masse salariale.

Il existe une difficulté complémentaire, intégrer le paramètre contextuel car un outil n'est pas synonyme de changement, la GRH et par extension la GPEC doivent établir un lien de cause à effet avec le changement opérationnel.

c. l'impact de la GPEC sur la conduite du changement:

La GRH est un critère d'accompagnement au changement qui n'a de valeur que technique qui contribue aux progrès stratégiques envisagés par la Direction d'une entreprise. L'outil qu'est la GPEC aide à reconnaître les compétences déjà présentes au sein du Personnel et à en tenir compte, dans la normalité des choses...Les RH formulent les changements d'état et soulignent les écarts et proposent des outils de mesure et mettent en place des instances de communication a travers les IRP pour communique les états des lieux

L'influence du contexte spatio-temporel intervient aussi à ce niveau car il donne les éléments de réponse sur la faisabilité de décisions en fonction de l'organisation, du département ciblé ou de la population concernée. Si les enjeux décidés en Comité de Direction ( CODIR) sont perçus positivement par les autres acteurs globalement, et de manière prospective et enfin si les acteurs RH sont légitimés dans l'entreprise et ont donné des « gages » de politique sociale favorables, alors il est possible d'envisager que la structure s'homogénéise et se stimule d'elle-même pour apporter un changement durable et efficient. Les RH ont un rôle de médiation à ce niveau dont le niveau de réussite se mesure à l'aune du développement à moyen terme de l'entreprise et au coeur même de son évolution.

La fonction RH se trouve ainsi au coeur du changement grâce à son action accrue en termes stratégiques et donc dans la conduite du changement.

3.4 La transformation de la fonction Ressources Humaines

En s'inspirant de l'ouvrage de Bernard Gazier dans son ouvrage «  La stratégie des Ressources Humaines »^5(*), on note que l'auteur aborde le sujet des outils et pratiques de la gestion des ressources Humaines.

En effet, il aborde la notion de «  jeu à trois »:

3.4.1 le jeu à trois et ses contraintes

« Le jeu à trois, entre salarié, entreprise et Etat est particulièrement manifeste lorsqu'on envisage quelques-unes des obligations qui sont faites, dans le cas français , outre les obligations liées au contrat de travail, aux entreprises dont le nombre dépasse le seuil de dix, cinquante, cent ou trois cent salariés: à partir de dix salariés, délégué-e (s) du personnel, élus, qui a pour rôle de présenter les réclamations des salariés, et financement de la formation professionnelle etc. »

On vérifie par ces contraintes qu'au fur et à mesure du vote des lois, les Ressources Humaines doivent composer avec des critères qui peuvent constituer autant de difficultés supplémentaires...

Le service RH a ensuite le devoir de faire une analyse précise en fonction de ce contraintes et ainsi d'en donner une interprétation avec des visées

· immédiates: arrivées, départs, composants de rémunération, stabilité du personnel, effectifs.

· anticipatrices: c'est là qu'intervient la gestion du personnel via les RH: définition des besoins en fonction du personnel, orientation des recrutements, mobilité interne, formation, conditions de travail

La Direction des Ressources Humaines fait face également depuis ces dernières années à un accroissement au des accords d'entreprise, « c'est-à-dire des accords négociés avec les partenaires sociaux sur les droits et les conditions de travail équivalents ou supérieurs aux accords nationaux liés au secteur d'activité que sont les ANI ( accords sur des points de droit et de conditions de travail négociés pour un secteur d'activité donné avec les forces syndicales représentatives en vigueur) etc...) Les RH ont vu surtout depuis le début des années 90 et actuellement avec certaines confédérations ( notamment la CGT, Confédération Générale du Travail dont le leader, Bernard Thibaud prône davantage les accords bilatéraux avec le patronat et l`Etat), leur fonction profondément modifiée par le jeu des lois et accords, les RH ne font plus de la gestion de personnel à proprement parler mais de de la gestion des ressources Humaines comme par exemple la circulation des collaborateurs par l'obligation de reclassement, l'organisation des carrières (entretiens annuels) pour l'ensembles des populations cadres ou non cadres.

Dans le cadre d'une conduite du changement, cette nouvelle donne a pour impact de donner un rôle prépondérant et modifié aux RH qui sont au coeur du processus de métamorphose de l'entreprise et engagés par la loi.

3.4.2 L'impact financier RH

La DRH a aussi acquis les éléments financiers de rémunération et de gestion de masse salariale etc.auparavant dévolues à la Direction Administrative et Financières ( DAF).

Les RH ont un rôle de maîtrise de nombreux éléments qui ont un poids financier dont l'évolution est à considérer, surtout au vu de ce que le changement peut produire comme modifications budgétaires

- l'élément rémunération individuel et collectif, susceptible de varier en fonction des accords pris dans le cadre d'une réorganisation par la revalorisation ou le transfert de salaires.

- les éléments participatifs ( participation et intéressement) à conserver ou à modifier en fonction de la restructuration.

- les revenus périphériques aux salaires comme le PEE ( Plan d`Epargne Entreprise), Plan d`Epargne retraite ( type PERCO, système collectif) qui sont des leviers de négociation sociale à utiliser dans le cadre de l'accompagnement du changement.

-les avantages sociaux liés au CE dans le même ordre d'idées

- les complémentaires de santé, l'attribution de véhicules

- la gestion des frais annexes, l'accès au restaurant d'entreprise, tickets restaurants.

Ils ont « par ricochet » et surtout au sein de grandes entreprises un rôle de contrôle de la gestion sociale, qui les relie souvent à la DAF à qui ils continuent de rendre des comptes.

Enfin, un phénomène qui se développe de plus en plus et liés aux coûts et à l'harmonisation des systèmes, est un paramètre qui pèse de plus en plus lourd sur la métamorphose de la fonction RH: l'externalisation.

3.4.3 L'externalisation des moyens RH dans le cadre du changement

a. une définition de l'externalisation

David Autissier^6(*) dans son ouvrage « Méthodes de conduite du changement: diagnostic, accompagnement, pilotage » nous donne une interprétation de ce phénomène:

«  L'externalisation consiste à confier la totalité d'une fonction ou d'un service de l'entreprise à un prestataire externe spécialisé pour une durée pluriannuelle. Celui-ci fournit la prestation en conformité avec le niveau de service, de performance et de responsabilité spécifiés... »

Pour ce faire, David Autissier recommande une «bonne compréhension des objectifs du client par le prestataire qui doit parvenir à intégrer les raisons pour lesquelles son client a décidé d'externaliser une partie de ses activités mais aussi ses principales contraintes (...)la définition de la propre vision stratégique du client qui doit se traduire par une formulation claire des enjeux...un engagement du client dans le suivi des opérations. »

On peut déduire de cette opération d'externalisation qu'elle est un mouvement stratégique et souvent relève de la décision d'une Direction car elle précise son souhait de changement.

b. l'objet de l'externalisation des RH lors du changement:

La DRH contribue fortement à cela lorsqu'il s'agit notamment de la tendance actuellement de la gestion des compétences. Cela a pour but de décharger un service RH de tâches administratives ou de rechercher une performance accrue de la fonction avec un niveau de service plus élevé. Cela peut se retrouver sous la forme du recrutement, de l'évaluation , la formation , la gestion administrative du personnel, de la gestion de la paye ou même de la fonction de DRH dans certaines PME et PMI.

L'externalisation peut ainsi modifier la configuration organisationnelle d'une entreprise. Souvent, on y fait appel lorsqu'il s'agit d'adapter la chaîne de valeur de l'entreprise comme les rôles et leur distribution , les responsabilités, le partage des gains de productivité en temps et en monétaire et de mutualisation de ressources et de systèmes. Souvent, si l'on s'y prend prudemment, on aboutit à une nouvelle forme organisationnelle plus souple et souvent innovante. En effet, le fait de remodeler une organisation est un réel intérêt dans le sens où il n'est pas obligatoire de tout réaliser par soi-même! Car on n'y trouve pas forcément de valeur ajoutée déterminante, la qualité du service en bout de course peut être supérieure et du temps de gagné! Dans la même idée, l'entreprise peut de son côté se recentrer sur son coeur de métier et dégager du temps pour innover. De nombreuses entreprises y ont recours en utilisant les services « d'outsourcing » ( externalisation) , notamment sur l'aspect de la paie et de l'administration du personnel. On en retrouve beaucoup dans le secteur, d'autres entreprises externalisent en rassemblant leurs activités sous forme de centres de services partagés ( CSP), on est à mi chemin de l'externalisation dans ce cas. Voyons maintenant l'illustration à travers l'étude de terrain dont le questionnaire porte sur l'impact RH dans l'entreprise en conduite de changement.

IV L'ENQUETE DE TERRAIN

Dans cette partie, nous abordons l'enquête menée sur le terrain par la note de méthode qui détermine comment nous avons établi les outils et le mode d'entretien utilisé. Nous continuerons ensuite le déroulement en citant les interlocuteurs interviewés. Nous donnerons le sentiment général sur le vécu de l'enquête et nous verrons le résultat détaillé de l'étude en décomposant les entretiens.

4.1 Note de Méthode

Nous voulons dans cette étude rechercher les éléments de questionnement qui concernent la problématique du présent mémoire. Le thème de conduite de changement conduit à se poser des interrogations de l'état de ce domaine dans des entreprises diverses aux populations et problématiques variées. Un parcours qui comprend 10 ans passés dans le Conseil en RH et une année dans le secteur des Services m'a engagé à mettre en place un questionnaire où des acteurs du Conseil et de l'Entreprise puissent se retrouver soit à travers leur expérience antérieure ou présente personnelle ou au travers de leurs clients. J'ai donc fait appel à ces deux types d'interlocuteurs.

a. le sujet:

Ce sont en majorité des hommes à 80 % qui occupent des positions d'encadrement.

Les personnes interrogées sont au nombre de 17 dont 5 femmes.

Leur provenance géographique est l'Ile-de- France principalement de même que le lieu de travail.

La plupart d'entre eux a effectué un cursus d'études supérieures.

b. le matériel utilisé:

Il s'agit d'un ensemble de questions construites sur l'architecture suivante:

· 1 questions sur le parcours de la personne interrogée pour appliquer à ses réponses un contexte visant à faciliter la compréhension de celles-ci.

· 3 questions relatives aux réflexions de conduite du changement en général

· 2 interrogations sur l'application de mesures de conduite de changement lors du parcours professionnel

· 2 questions sur l'intervention RH dans la mise en oeuvre et l'exploitation d'outils d'accompagnement à la conduite de changement

· 1 question qui porte sur l'existence et l'intégration d'une politique ou de mesures de GPEC dans l'entreprise auxquelles ils appartiennent dans le présent ou le passé

Nous obtenons un résultat avec un déroulé logique d'un questionnement selon 4 thèmes. Cela permet de comprendre aisément la politique de conduite du changement de l'entreprise considérée avec un panel diversifié et dans le même temps de saisir les enjeux de l'accompagnement RH par l'interprétation des points de réflexions fournis par les interlocuteurs rencontrés.

c. le déroulement de l'enquête de terrain

Le mode choisi est un questionnaire de moins de 10 éléments afin que la durée de l'entretien n'excède pas une heure, étant donné le temps imparti par les interlocuteurs pour cet exercice dans un cadre professionnel.

Cet exercice s'est déroulé à la suite de la recherche documentaire sur une période de 6 semaines.

Il a nécessité de rassembler ensuite les réponses par thème et de les analyser afin de les regrouper par des résultats approchants ou par résultats atypiques ou pouvant faire l'objet d'un « cas d'école ».

Les personnes interrogées sont essentiellement des personnes connues de l'interviewer titre personnel ou à titre professionnel. Cependant, trois d'entre elles ont répondu à l'appel suite au dépôt du questionnaire sur le réseau social en ligne Linked In.

10 entretiens se sont faits en direct au sein de locaux professionnels, 5 ont fait l'objet d'une conversation téléphonique et 2 personnes ont répondu en ligne avec un support téléphonique postérieur afin de préciser le contenu des réponses.

A l'unanimité, les personnes rencontrées ont été volontaires pour réaliser ce travail car elles se sentaient concernées au titre de leur fonction RH ( 13), au titre de l'objet du changement ( 4) et en tant que manager opérationnel pour 2 d'entre elles, sachant que deux d'entre elles occupent deux positions ( RH et changement en cours) en même temps.

4.2 Panel

D'après les données fournies dans la sous partie précédente, nous nous intéresserons directement à donner une photographie du panel participant à l'élaboration de l'enquête de terrain, comme suit:

TYPE D'ORGANISATION	FONCTION	MODE DE REPONSE	EFFECTIF		CONDUITE CHANGEMENT	Conseil en organisation
Manager de projet	Entretien	240	En projet		Conseil en organisation
Directeur de projet	Entretien	240	En projet		Conseil en organisation
Chef de projet	Entretien	240	En projet		Conseil enorganisation
DRH	Entretien	240	En projet		Conseil en organisation
Resp de recrutement	Entretien	240	En projet		Outplacement
Consultant RH	Entretien	20	Expérience clientèle		Outplacement
Consultant RH	Entretien	20	Expérience clientèle		Entreprise postale
Conseil emploi/ mobilité	Entretien	1150	En cours		Entreprise postale
DRH	Entretien	1150	En cours		Entreprise postale
Responsable MO	Entretien	1150	En cours		Entreprise postale
Resp contrôle gestion	Entretien tél	1150	En cours		Entreprise postale
Dir projets immo	Entretien tél	1150	En cours		Association DRH
Resp RH	Questionnaire en ligne	210	passée		Association DRH
Resp RH	Questionnaire en ligne	100	passée		Conseil en RH
Cslte accompagnement	Entretien tél	25	clientèle		Entreprise de services
Manager de transition	Entretien tél	700	En cours		Conseil en RH
Consultante recrutement	Entretien tél	15	passée

4.3 Vécu de l'enquête

Il est aisé de concevoir une liste d'interlocuteurs suffisante en nombre afin de donner un résultat en utilisant un carnet de relations professionnelles. Cependant a complexité des parcours des participants fait que nous obtenons un large champ de réponses.

Nous avons donc équilibré au maximum le type de population interrogée, par genre, type de profession, type d'activité. Dans le but d'optimiser l'analyse de ce type de questionnaire, nous avons revu et corrigé la liste de questions en début d'enquête de manière à ce que chacun se sente à l'aise et impliqué dans ses réponses. Les questions comme elles apparaissent, en annexe 2, sont ciblées vers des professionnels RH ou autres dans le cadre de leurs activités présentes ou passées dans un cadre professionnel direct ou en tant que fournisseur de services ou de produits.

Nous avons pu facilement entrer en contact avec les personnes interrogées qui se sont trouvées être ouvertes au thème débattu dans le cadre des entretiens.

4.4 Résultats ( questionnaire en annexe 2)

Nous aborderons le questionnaire selon l'architecture employée dans le déroulement de l'entretien et répondrons en regroupant les réponses similaires puis nous analyserons les données.

Les verbatim figurent en italique, l'analyse en texte droit, le nombre de répondants par affirmation entre parenthèses.

1 Quel est votre âge, ancienneté et parcours ?

En moyenne, la population questionnée est âgée de 46 ans, de statut cadre confirmé et doté d'une vingtaine d'années d'expérience.

Cet échantillon est représentative du statut médian d'acteurs du changement tant au niveau RH qu'opérationnel

2 Pouvez vous vous situer dans l'organigramme de votre entreprise ?

En l'occurrence, nous avons interrogé des N- 1 dans la hiérarchie par rapport au

Comité de Direction, une seule personne ( DRH) en était membre.

Les personnes interrogées sont 11 responsables RH, 3 opérationnels, conseillers et 3 managers de proximité avec une tendance majoritaire pour la fonction RH de manière à obtenir un champ de réponses larges et représentatives

3 Qu'entendez-vous par conduite du changement ?

C'est une logique d'adaptation de l'environnement en constante( 2 réponses)

Il s'agit là d'une définition purement théorique de la conduite de changement du point de vue du professionnel RH

C'est une mutation ( 3)

Cité par les managers de proximité dans le panel qui y voient là une réorganisation des équipes

C'est lié uniquement au « business » (2)

Cité par deux consultants RH dont le point de vue est celui d'un acteur extérieur au regard de la politique de changement chez leurs clients.

C'est subir le changement ( 1)

Cité par une consultante RH dont l'ancienne entreprise a pris des mesures de changement sans en informer les collaborateurs

Changement d'organisation ou de système( 5)

Réponse donnée exclusivement par les collaborateurs de l'entreprise postale dont la réorganisation est en cours et qui ont reçu ce message de la direction

Accompagnement des hommes sur de nouveaux processus ( 1)

Cité par le manager de transition qui applique actuellement un processus de changement sur une nouvelle organisation paie Groupe

Définition d'une méthode de travail ( 2)

Cité par des professionnels qui ont connu le changement sans être impliqué dans son organisation

Aller vers une organisation cible( 2)

Cité par l'unique DRH et le Directeur de projets dont la situation hiérarchique les place en tant que stratagème

En conclusion, la conduite du changement est connu des acteurs de l'entreprise comme levier dans le cadre de la stratégie

4 Comment est perçue la conduite du changement au sein de votre entreprise par les collaborateurs?

Anxiogène, parfois stimulante, c'est un changement de repères

Nous rassemblons les réponses données dans ces trois critères d'appréciation car ils sont représentatifs d'un état d'esprit vu par les managers de proximité vis-à-vis de leurs équipes, par les professionnels issus du Conseil vers les salariés des entreprises clientes et par les collaborateurs des entreprises concernées par un changement intrinsèque. En effet, le changement est synonyme d'inconnu donc d'anxiété en général. Il peut être dynamisé par l'obtention de garanties d'évolution des postes de travail et d'ordre financier. Les interviewés sont favorables globalement au changement dans la mesure où il s'accompagne de nouveaux repères.

Nécessité de bases de construction nécessairement solides ( 1)

Cité par le manager de transition qui connaît souvent à son arrivé dans l'entreprise une situation d'incompréhension, de manque de repères et doit mettre à plat une organisation défectueuse.

C'est écouter, valoriser les acquis car souvent il n'y a pas de communication entre les uns et les autres.

Cette réponse est donné par le Consultant en accompagnement qui a constaté sur les individus accompagnés au sein d'une même entreprise que le message sur la conduite du changement connaît des répercussions différentes suivant le type de population visée. Il souligne là le problème de transfert du message de changement dont les personnes qui y sont soumises ne parlent souvent pas entre elles, sans doute par crainte d'être jugées.

5 Comment percevez-vous la position de la DRH et de la Direction en général sur ce même sujet ?

A la hussarde, c'est un passage en force ( 1)

Cette consultante en recrutement d'un ancien cabinet de Conseil en RH le souligne car elle a connu un remaniement des équipes et un regroupement des activités de recrutement par secteur d'activité sans que personne de l'entreprise ne soit sollicité, ni écouté. Elle l'a très mal vécue car elle ne s'est pas sentie prise en considération au regard de son positionnement commercial et sur un plan humain, noyée au milieu d'une équipe de gens inconnus. Ce type de processus de changement en force est rare, cela dit.

La position ferme de la Direction est essentielle car les mouvement dus à la conduite du changement peuvent être perçus comme normaux ou brusques suivant la manière dont le message aura été délivré ( 7)

Nous retrouvons sur cette affirmation de nombreux acteurs RH et deux managers de proximité ( projets) dont la connaissance théorique de la communication du changement d'une part et l'importance du processus de communication d'autre part, a une importance cruciale dans le bon déroulement de la conduite de changement. C'est le fil rouge qui permet que la réorganisation s'effectue en connaissance de cause et en douceur.

La conduite du changement permet un impact sur la valorisation de l'actif, ce dernier étant basé sur de l'humain à 100 %.

Ce verbatim de l'unique DRH du panel souligne que la direction en général place l'accompagnement au changement au plan des compétences en premier lieu, puis en termes de rentabilité et pour finir en termes humains.

6 Quels sont les choix essentiels en terme de conduite de changement au sein de votre entreprise si cela s'applique ?

Tous les interlocuteurs ont connu ou connaissent un épisode de changement au cours des cinq dernières années.

Segmentée par profil, grade et entité ( 1)

Le conseiller emploi et mobilité fait référence à la cartographie définie dans son entreprise de services postaux qui mène un plan d'actions stratégiques en vue de conduire le changement après avoir reçu de l'information de la part des managers et dans un climat de communication globale sur une réorganisation sur 3 ans. Il se fonde sur l'aspect administratif, dans sa réponse, nous percevons un certain manque d'information sur les tenants et les aboutissants de ce travail d'approche par compétences.

Pas d'anticipation: que du recrutement à l'externe, pas de «  bordement » de la Direction sur le business à ce sujet ( 4)

Ce sont les réponses données par les membre du cabinet de conseil en organisation qui ont ressenti le changement uniquement par l'apport de ressources externes, sans avoir été consultés sur le devenir de leur activité de base, sur leurs métiers.

Axé sur la formation par type de poste (1)

Le manager de transition se démarque encore par sa réponse qui répond à un plan de réorganisation d'un service paie mais pas de l'entreprise dans sa globalité. Toutefois, il résonne par formation dans l'accompagnement des salariés qui est un vecteur essentiel mais pas suffisant même au niveau d'un seul service. Il ne parle pas de cartographie des compétences, de croissance externe ou d'outsourcing par exemple.

Essentiellement en terme de formation et sur la paie par la voie de l'externalisation ou de la réorganisation (1)

Réponse citée par le DRH dont on perçoit bien là qu'on en est déjà au stade du plan d'action et que la conduite du changement se situe au niveau de la formation et du reclassement du personnel en fonction de la nouvelle organisation.

7 Pouvez-vous mesurer les effets de la conduite du changement et ses conséquences pour votre entreprise ?

La satisfaction des équipes sur le résultat d'une enquête post changement: les mêmes valeurs et un même mode de fonctionnement ( 4)

Cité par le responsable RH et deux managers de proximité ainsi qu'un salarié, l'outil de calcul de satisfaction reflète l'optimisation des compétences internes est largement favorisée. Un certain nombre de mesures de recrutement, de mobilité par la promotion ou la formation trouve leur succès dans le résultat de l'enquête de satisfaction menée par les RH. Cet outil de mesure est préconisé dans l'accompagnement au changement mais souvent sous utilisé.

Résultat désastreux, cassant, et beaucoup de turn -over ( 1)

Ce verbatim cité de nouveau par le consultant en recrutement au sujet de son ancien employeur illustre l'absence de conduite du changement et ses résultats négatifs.

Travail avec moins de stress (1)

Le consultant en accompagnement signifie là qu'elle prend du recul dans la conduite de changement du client suivi à travers une participation active à l'accompagnement au cas par cas. Elle se réfère à la fois à son expérience et à un résultat logique de la diminution des attitudes angoissées si l'accompagnement est effectué dans les règles.

Il a été difficile de mesurer le changement à court terme mais lorsque on observe le changement avec du recul, les effets ont été nets sur le métier, les processus et les comportements dans le bon sens ( 1)

Le DRH mesure là les effets positifs d'un accompagnement avancé et plutôt bien mené grâce à l'intégration d'outils de GPEC cités précédemment. On constate cependant l'absence d'un outil de mesure des effets de la conduite du changement à ce stade.

8 A quel niveau vous paraît-il souhaitable que la DRH intervienne ? Quels actions préconisez- vous dans ce cadre précis ?

La compréhension et la préparation des états d'esprit (1)

Ce commentaire issu de l'entretien avec le manager de transition démontre le travail de terrain en amont que la DRH doit mettre en place via la communication globale sur le changement avant toute chose. Il y a lieu de faire part des étapes de l'accompagnement dans le temps, de donner de l'information, d'échanger en utilisant par exemple via les fiches métiers, l'adaptation au poste de travail par la formation continue.

Expliquer le dispositif de formation lié au changement afin de faciliter l'adaptation et l'intégration de nouvelles donnes ( 1)

Le conseiller emploi et mobilité fait cette remarque car il rapporte le changement à la suprématie de la formation dans l'adaptation des postes de travail.

La DRH doit occuper un rôle déterminant de décision et de positionnement sur les grands axes stratégiques de l'entreprise ( 8)

De nombreux interlocuteurs, RH ou opérationnels font référence au rôle du service RH et qui plus est, à son dirigeant, ce verbatim souligne l'importance de la présence stratégique qu'il ou elle peut remplir par sa participation au comité de direction.

La DRH doit être le gardien du temple de la cohérence du projet. Les RH devraient organiser une réunion de préparation au changement, proposer sans imposer (4)

Les 3 interlocuteurs du cabinet de conseil en organisation qui ont la position de se mettre en hauteur face aux systèmes d'organisation voit dans le rôle RH, une position de rassembleur et de communiquant.

La gouvernance d'entreprise doit systématiquement embarquer le DRH dans sa prise de décision et contribuer à la stratégie (3)

Cette phrase résume l'avis des acteurs du conseil RH dans le panel. La DRH est leur interlocuteur en tant que fournisseurs, ils le voient comme le fédérateur des salariés et de leur ressenti sur le changement afin d'influer sur les décisions stratégiques en faisant partie du CODIR.

9 Avez- vous entendu parler de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ? Que cela évoque-t-il pour vous ?

«  Non, je n'en ai jamais entendu parler » (2)

La GPEC est inconnue de deux managers de proximité d'un cabinet de conseil car ils estiment ne pas savoir ce que cela recouvre très bien.

Pour d'autres, il s'agit d'une cartographie actualisée des savoirs, des éléments de force de proposition, et une innovation RH (1)

Ce qui ressort, c'est le mot-clé «  cartographie » qui revient souvent, il s'agit d'un des éléments de la GPEC. Il s'agit d'une connaissance partielle de son domaine d'application. On constate que la GPEC est un élément pour lequel les entreprises surtout moyennes n'ont pas le réflexe d'y faire appel.

C'est unir valeur et innovation (2)

Ces deux paramètres font référence à la gestion des compétences vers de nouvelles choses, processus, produits sans que cela soit réellement formalisé.

C'est mettre en correspondance compétences et performance (1)

Il s'agit de la même dynamique de précédemment en soulignant l'aspect rentabilité. La GPEC est donc un outil d'optimisation.

Il s'agit d'un outil d'évaluation et de suivi des performances (2)

On réduit la GPEC à un rôle d'outil sans faire ressortir son aspect politique global, d'organisation et stratégique.

Beaucoup de choses pour pas grand-chose (2)

La GPEC n'est pas comprise par de nombreux salariés comme il résulte de ce questionnaire car il ressort de cette remarque l'aspect lourd et pompeux du sujet.

Le manager a besoin de savoir pourquoi et ce que tu fais (1)

C'est la mise en place d'un référentiel métiers, des compétences cibles ( 1)

Je pense qu'il s'agit aussi d'un « catalogue » de formation et d'un outil de suivi de cette formation globalement diffusée aux collaborateurs (1)

Son but est de retenir les « Key talents » (1)

Cette fonction est une partie de la GPEC

Il peut aider à faire une évaluation annuelle par salarié (1)

On l'assimile à un outil d'évaluation sans percevoir un champ élargi de la GPEC

La GPEC donne des béquilles au manager(1)

C'est un guide de management!

C'est une logique d'approche prévisionnelle des besoins de l'organisation ainsi que des hommes. Elle mesure les écarts entre attentes et réalité et anticipe les besoins en formation pour préparer cette adéquation.

C'est le DRH qui donne de la GPEC cette définition assez précise. C'est le seul interlocuteur qui a mesuré tout l'étendue de l'application car c'est son rôle de développer de tels outils.

Il ressort de cette étude que la conduite du changement reste méconnue ou sa compréhension est parcellaire. Il faut souligner que l'accompagnement au changement est vécu plus personnellement que collectivement même si les professionnels du panel savent qu'il s'agit de mesures qui intéressent l'ensemble ou une partie de l'entreprise selon qu'il s'agit d'une réorganisation complète ou partielle.

Pour ce qui concerne la GPEC, cet outil parle peu aux personnes interrogées, sans doute parce que son contenu a évolué récemment par la loi en 2005 et 2008 ou en pratique. En effet, l'origine, la gestion prévisionnelle (GPE) a fait surgir la GPEC et de nombreux salariés ne s'y retrouvent pas.

Enfin, même si le sujet est méconnu mais fait référence à l'emploi, le panel répond clairement que c'est le service RH qui doit prendre en charge la GPEC, la faire connaître et s'engager dessus par une participation du dirigeant RH au comité de direction.

A partir de cette étude, il nous est plus aisé de définir une liste de préconisations par thèmes en suivant un déroulement logique comme suit.

V. LES PRECONISATIONS

Sur les notions de conduite du changement d'une part et l'apport des ressources Humaines à celle-ci d'autre part, il nous a été plus aisé de pouvoir comprendre au travers de données « terrain » de quoi notre problématique relève et ce qu'elle peut vouloir dire. A la lumière de ces principes, j'aborde maintenant les solutions envisageables pour faire de la conduite de changement un réel apport dans la marche d'une entreprise, en son coeur, dans ses processus, ses résultats et ses relations inter- personnelles.

Au vu des « risques » issus du changement et aussi d'un certain nombre d'autres dans une perspective générale « saine »  d'une entreprise, un certain nombre de préconisations sont à poser c'est-ce que l'on peut appeler les préconisations de fond et de forme.

5.1 Les préconisations de fond

Une évidence se pose au sein de l'entreprise, c'est le facteur humain! Voyons comment faire accepter le changement

5.1.1 Faire comprendre que le changement est nécessaire et utile.

Bien souvent, on ne tient pas compte du risque humain, car bien souvent, la culture de l'entreprise est factuelle, systématique et organisationnelle davantage que fonctionnelle.

a. le changement en annonçant la méthode de gestion de projets

Une solution réside dans la méthodologie de gestion de projet à travers une formalisation ainsi qu'une planification des tâches mais dans la limite de la fiche de poste de chacun ( référence à la GPEC)

En privilégiant cette méthode de gestion de l'entreprise par le mode projet, il faut tenir compte du comportement humain en considérant les divergences entre les équipes de projet et les opérationnels en charge de la marche de l'entreprise...

En effet, dans la mise en oeuvre d'après une stratégie donnée par le Codir, le plan d'actions à mener par le biais des comités de projet doit trouver sa mise en oeuvre par les opérationnels en considérant:

b. le changement par l'intégration d'actions de communication en amont:

Comme on l'a perçu déjà à de nombreuses reprises précédemment, il est acquis l'idée d'élaborer un dispositif de messages à transmettre. Un travail de concert des RH avec le Codir et le service de communication interne ( souvent intégré aux RH) visera à rassembler un certain nombre de données d'orientations stratégiques chiffrées, d'informations inscrites dans un échéancier et de donner les mesures à entreprendre. Enfin, le plus important, il faut dire dans ces messages à quoi l'on veut parvenir par l'accompagnement du changement sur l'avenir de l'entreprise.

c. le changement par la part importante de la formation:

En effet, la conduite du changement peut mener à un changement pur et simple de métier ou donner lieu à une adaptation au poste de travail. Avant cela, il faut faire passer le message que l'on va modifier le devenir de l'entreprise et faire appel à des mesures qui visent à emmener le personnel dans une mutation qui pourrait nécessiter une remise à niveau des compétences par la formation continue au sein de l'entreprise.

5.1.2 Engager le changement par la méthode de changement dite « Method Blue »

Nous recommandons ainsi d'utiliser cette méthode globale structurée et éprouvée, voire connue du monde de l'entreprise comme celle qui se pratique dans les cabinets de Conseil.

Il s'agit de prendre en compte:

Ä Le positionnement des leaders ( membres du codir, managers de proximité, collaborateurs clés et influents): ces éléments doivent se placer sur l'échiquier du champ d'intervention du changement comme par exemple, être le responsable pour chacun d'entre eux d'un groupe de travail par thèmes ( réflexions sur les fiches métiers, sur les possibilités de mobilité, sur les changements dans les conditions de travail).

Ä le rôle de l'organisation en fonction des acteurs en présence plutôt que le contraire: il s'agit là de prendre en compte l'humain et d'adapter le changement autour de lui plutôt que de vouloir à tout prix que les objectifs liés au changement correspondent strictement à la future structure voulue sans considérer les hommes et les femmes qui composeront celle-ci.

Ä l'application d'une conduite de changement en fonction des moyens préconisés en amont et non une improvisation comme bien souvent on le trouve dans les entreprises dont la stratégie est modifiée. Un plan par gestion de projets vaut mieux qu'une suite de tâches sans cohérence.

Ä un échéancier dans le temps flexible au fur et à mesure des changements pour donner au changement de la souplesse aux processus lié à l'humain et non à une avancée arithmétique.

5.1.3 Prévoir les enjeux humains du projet technologique et organisationnel

Des étapes qui correspondent à la « Method Blue »^5(*), issue toujours des grands cabinets de conseil et qui consiste à gérer de bout en bout un projet en le manageant.

En effet, on associe à chaque pas de la conduite de changement une étape de la Method Blue:

Ä Par le diagnostic de la capacité de changement en mesurant celle-ci par un outil de recueil des besoins des salariés au regard de leur poste de travail et de leur volonté d'évoluer dans la nouvelle organisation. Cela prend la forme d'entretiens individuels qui donne point par point le ressenti de chaque salarié sur le changement, ses réticences et ses bienfaits selon son propre jugement. Il est possible dans ce cas aussi de faire ressortir les mesures pratiques du changement pour tel ou tel collaborateur et donc de l'évaluer service par service puis au sein de l'entreprise globalement.

Ä Par la définition des métiers et des rôles que l'on va redéfinir par un travail sur les compétences en présence et en les faisant correspondre par la composition de fiches métiers ainsi constituées. Il s'agit là d'un travail de cartographie des compétences.

Ä Par la formation des managers de proximité sur le contenu et la manière pour faire passer les messages essentiels. et le coaching de ceux-ci vis-à-vis des collaborateurs de leurs équipes.

Ä Par la communication au sein des équipes, enfin, tout au long du processus intra services et au sein d'un service

L'ensemble de ces actions sont menées conjointement par la Direction et en harmonie mises en oeuvre par la DRH.

5.1.4 la communication globale

Elle intervient à deux niveaux dans une conduite de changement

Ä en amont car elle informe le personnel d'une entreprise

Ä tout au long de la conduite de changement et tout particulièrement au moment de la mise en oeuvre.

Elle permet de réduire les résistances au changement liées...

...A la crainte...

Ø au refus en acceptant les émotions et les remarques des collaborateurs

Ø en analysant les enjeux individuels et collectifs

Ø en communiquant sur les gains pour chacun et la collectivité

Ø en communiquant sur les pertes sans les occulter

Et aussi à la négociation...

Ø négocier le contenu du changement pour que les collaborateurs en deviennent les acteurs

Ø respecter le passé de l'entreprise en le valorisant et en incitant à passer à une nouvelle époque.

Enfin à l'acceptation...

Ø faire participer les membres du personnel en les associant à la planification et à la mise en oeuvre du changement

Ø apporter aux collaborateurs un soutien par la présence des acteurs RH , par des modules de formation

5.2 Préconisations de forme

Ces préconisations sont le rôle entier et direct de la Direction des RH et se déclinent de la façon suivante:

5.2.1 Assurer la primauté du dialogue social

Informer et consulter ad hoc les Instances Représentatives du Personnel est la première mesure à prendre dans une entreprise de taille moyenne ou importante en cours de conduite du changement.

Ø sur une réorganisation des activités sur laquelle ils sont susceptibles d'intervenir par consultation ou de leur propre chef. Par exemple, un Codir prend la décision de supprimer une ligne de produits sur un de ses sites de production. Il faut que ce dernier soit en mesure de faire un certain nombre de propositions et d'accompagner ce changement en:

ü Communiquer sur les répercussions sur les conditions de travail liées aux effectifs, aux conditions de travail et de mobilité

ü Recueillir ce changement auprès des salariés et obtenir une validation des IRP ( comité d'entreprise, délégués du personnel ou CHSCT- comité d'hygiène, sécurité et conditions de travail.

ü Proposer via ces structures l'ensemble des possibilités de mobilité ou de reclassement suivant la taille de l'entreprise

ü Négocier tout au long du processus de décision sans perdre de vue l'application du droit du travail au regard du climat social qui doit rester le plus favorable possible.

Ø sur la négociation éventuelle d'un accord d'entreprise: il est de plus en plus fréquent que les organisations et les forces syndicales et/ou de représentation du personnel utilisent cet outil. Il permet d'assouplir la loi telle que présentée dans le code du travail, comme par exemple:

ü Établir un calendrier de mesures de suppression de la production d'une ligne de produits et ses effets sur le personnel concerné par cette mesure et tous les paramètres liés à leurs conditions de travail (reclassement, formation, délocalisation, avantages de rémunération etc.)

ü Etudier les moyens donnés aux représentants syndicaux afin de donner un diagnostic du projet

laisser aux délégués syndicaux ou délégués du personnel une marge de manoeuvre

pour les décisions qui risquent de ne pas être négociables dans le cadre de la conduite

du changement.

5.2.2 Elaborer une cartographie sur l'état actuel et à venir

Dans cette étape, on eut se reporter à un certain nombre de mesures que l'on retrouve dans la GPEC et les appliquer de manière plus ou moins flexible suivant la taille de l'entreprise. Si, par exemple, il n'y a pas d'obligation légale ( entreprise de plus de 250 salariés seulement), on peut procéder de la façon suivante:

Ø En établissant une nomenclature des métiers dans l'ensemble de l'entreprise même si tous les salariés ne sont pas touchés par une réorganisation par famille, sous-familles, postes etc....

Ø Cela donne lieu à un référentiel métiers par fiches qui décrit les caractéristique d'un poste, son activité, le profil requis.

Ø Cela peut aussi donner comme résultat un référentiel dit de compétences dans le même ordre d'idées que l'on fera correspondre avec les effectifs en présence au moment du changement avec extension sur des métiers « cibles », c'est-à-dire ceux qui sont créés ou modifiés suite à la réorganisation.

Ø De cette analyse résulte un outil de cartographie des emplois cibles qui permet une évaluation des compétences et d'imaginer des passerelles inter-métiers par exemple

5.2.3 Utiliser la Réforme Formation Professionnelle Continue (FPC) est un gage de réussite dans la conduite du changement

Représentant un pourcentage de l'ordre de moins de 5% en général, en fonction des accords nationaux interprofessionnels (ANI) ou par les accords d'entreprise, le budget de ce type de formation permet de mettre en place un dispositif de soutien à la conduite de changement dans le cadre d'une réorganisation d'entreprise. En effet, la loi dans le code du travail L 63-21-1 prévoit que « l'employeur assure l'adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations. Il peut proposer des formations qui participent au développement des compétences, ainsi qu'à la lutte contre l'illettrisme »

La Direction des Ressources Humaines intervient à plusieurs titres dans ce processus d'accompagnement au changement

Ø Par son service de formation qui pilote le projet et établit une passerelle entre les différents acteurs, à savoir les managers de proximité qui peuvent aider dans la prescription de modules de formation et les salariés en fonction des besoins exprimé et accordé par l'employeur.

Ø Par consultation préalable des IRP qui peuvent donner un avis consultatif ou faire pression lorsque les mesures de formation leur semblent insuffisantes

Ø Par ses liens hiérarchiques privilégiés avec les organismes de formation externes ( type OPCA) qui apporteront un conseil supplémentaire dans le choix du type de formation et du mode opératoire.

5.2.4 Privilégier les ressources extérieures exploitables

En France et en Europe, le changement d'organisation et l'accompagnement qui en résulte peuvent faire appel à un certain nombre d'institutions à ne pas négliger, surtout que les aides apportées ne font que renforcer la marge de manoeuvre des acteurs du changement et un allègement en termes de coûts en même temps qu'un climat social apaisé.

On fera ainsi appel par exemple à des organismes comme:

Ø Le fonds social européen ( FSE):

Cet organisme qui dépend de l'Union Européenne pour l'entreprise donne la possibilité à l'entreprise que la DRH constitue un dossier via la Direction Départementale du Travail, de l'Emploi et de la Formation Professionnelle ( DDTEFP). Le FSE peut venir en soutien financier d'aides publiques nationales déclinées régionalement dans les domaines de l'emploi et de la formation. Le changement est ainsi dans sa phase avancée facilité d'autant plus que l'on sait dès l'amorce de la réorganisation que l'on peut solliciter ce genre d'institution

Ø le fonds national de l'emploi ( FNE)

Dans le même ordre d'idées, il vient aussi en compensation financière dans le but d'aider les salariés dans l'amélioration de la qualification, dans la contribution à l'égalité professionnelle entre hommes et femmes et sur l'adaptation aux évolutions technologique

5.2.5 Un plan de communication interne

Une bonnes stratégie de communication RH dans une entreprise de taille moyenne à importante pourrait prendre la forme suivante:

Ø des réunions collectives d'informations de façon à transmettre la même information à l'ensemble des salariés de l'entreprise

Ø des entretiens individuels de manière à traiter les résistances

Ø une communication écrite pour présenter les étapes successives du projet de conduite de changement par affichage, diffusion d'un bulletin interne périodique

Nous arrivons ainsi au terme du déroulé des recommandations qui démontrent que les ressources humaines ont rôle préconisateur efficace si elles s'en tiennent à une présence renforcée dès le départ du processus, si elles savent comprendre le changement, le signifier et utiliser les nombreuses mesures de la palette des outils décrits plus haut au niveaux légal, social, managérial et humains! Les RH aident ainsi l'entreprise à jouer davantage son rôle sociétal, tant attendu par les salariés d'une structure en pleine modification de son architecture organisationnelle.

CONCLUSION GENERALE

Bien entendu, au vu des préconisations énoncée ci-dessus, il est nécessaire et en tous cas préférable que le service RH intervienne en amont du processus de changement pour adapter dans une certaine mesure l'évolution de l'entreprise. Le service des Ressources Humaines doit prendre sa place dans l'organisation au niveau du Comité de Direction dans le cadre d'une participation au processus de conduite de changement.

La DRH, même à un niveau Corporate, a peu de marge de manoeuvre et souffre de ne pouvoir se placer en amont ou dans le temps décisionnel de l'élaboration des changements et de leur planification, dès lors que ceux-ci se situent à un niveau stratégique. Au travers des dispositions culturelles, législatives et sociales, c'est le fait principal que nous constatons en considérant la partie théorique de ce mémoire.

Sans être la solution idéale, l'accompagnement RH doit venir en amont du processus, depuis la stratégie, sinon aider, soutenir et influencer la Direction dans cette direction le plus tôt possible: les acteurs dans le cadre de l'enquête de terrain le citent à travers leurs réponses ou tout au moins le sollicitent car ils sont volontaires pour que la RH soit en position égale dans le processus de conduite de changement.

Pour revenir au cas de la Poste qui m'a inspiré ce thème, ma principale constatation est que le service RH n'était pas intervenu en amont du plan mais en cours de cette réorganisation profonde. Il devait adapter son fonctionnement aux différentes étapes du plan. En vérité, l'enjeu principal RH est de redéfinir les missions des salariés et d'adapter les Métiers, à l'aide d'actions de suivi. La démarche GPEC est une action importante dans la conduite du changement.

Ce n'est qu'en participant, sans doute au prix d'une âpre volonté d'être présent dans les décisions que les Ressources Humaines au travers du ou de la DRH en personne, à la conduite de changement en utilisant les armes dont il ou elle dispose.

Ce sont ceux qui lui permettent de s'engager au travers de la détermination d'outils concrets de suivi (comme les comités de pilotage) afin de bien comprendre les objectifs économiques de l'entreprise, savoir placer le tout dans une politique RH globale définie au préalable en Comité de Direction. Il va s'en dire que le statut du DRH doit être celui d'un membre de ce Comité et qu'il ou elle doit rester maître en harmonie avec les autres membres de toutes les décisions culturelles, sociales et économiques de la mise en oeuvre d'une politique de conduite du changement au travers des décisions liées au management d'équipes, à la rémunération, au recrutement et à la formation sans oublier les aspects de l'organisation ( système d'information dédié, audit social).

Il ou elle doit surtout travailler conjointement avec les Instances Représentatives du Personnel dès l'ébauche d'une idée de changement. C'est au prix de ce dernier aspect qu'une conduite de changement peut mener à un consensus employeur - employé dans un pari gagnant-gagnant à moyen terme et si chacun se tient à ses engagements sans changement de cap, tout en continuant à considérer les changements qui meuvent une entreprise faite d'hommes, femmes et de communication réussie: on le souhaite!

ANNEXES

LES SOURCES DOCUMENTAIRES ( annexe 1)

Pour la rédaction du présent document, nous avons utilisé les sources suivantes:

« A quoi sert la sociologie des organisations ? » Editions Arslan, 2000, par Michel Crozier

«  Les Stratégies des Ressources Humaines » Editions La Découverte, 2001, par Bernard Gazier

«  Organisation: théories et pratiques » Editions Dunod, 2005, par YF Livian

« Méthodes de conduite du changement: diagnostic, accompagnement, pilotage » Editions Dunod, 2007, par David Autissier

«  Les nouvelles formes de domination au travail » , mensuel n° 158, Sciences Humaines, mars 2005, par David Courpasson

Pour la préparation de la présentation orale:

« Le Journal du Net »

Quotidien « 20 Minutes »

« L'Entreprise.com »

« Le magazine de la Décision par sas », 2008

Différents articles «  Débats horizons », journal «  Le Monde », 2010

« Sociologie de la Gestion », Editions Belin, 2008 par Valérie Boussarol

QUESTIONNAIRE D'ENQUETE ( annexe 2)

Quel est votre âge, votre ancienneté et votre parcours ?

Pouvez vous vous situer dans l'organigramme de votre entreprise ?

Qu'entendez-vous par conduite du changement ?

Comment la conduite de changement est-elle perçue au sein de votre entreprise par les collaborateurs? Comment percevez -vous la position de la DRH et de la Direction en général sur ce même sujet ?

Quels sont, selon vous, les choix essentiels en terme de conduite de changement ?

Pouvez vous mesurer les effets de la conduite du changement et ses conséquences pour votre entreprise ?

A quel niveau vous paraît-il souhaitable que la DRH intervienne ? Quelles actions dans ce cadre là ?

Avez -vous entendu parler de GPEC ? Que cela évoque-t-il pour vous ?

* ¹ Michel Crozier, A quoi sert la sociologie des organisations, Paris, Arslan, 2000

* ² David Courpasson, Les nouvelles formes de domination au travail, mensuel n° 158 Sciences Humaines, 2005

* ² opus cité

* ³ Pierre Halifer, Michel Halika et Jacques Orsoni, Management, Stratégie et Organisation  Vuibert, 6ème édition 2006 pages 390 et suivantes

* ² opus cité

* ⁴L'innovation ordinaire, N. Alter Presses Universitaires de France 2000, p 32 et suivantes

* ² opus cité

* ² opus cité

* ⁴ «  Organisation: théories et pratiques », YF Livian Dunod 2005, gestion du changement ( p 96- 103)

* ⁴ opus cité

* ⁴ opus cité

* ⁴ opus cité

* ⁵ «  La stratégie des Ressources Humaines« , Collection repères, édition 2004, p 8 à 13 et p 24 à 25

* ⁶ David Autissier, «Méthodes de conduite du changement: diagnostic, accompagnement, pilotage » Dunod 2007

* ⁵ opus cité