II- Les autres Ecoles de la théorie des
organisations :
1- L'école de la
décision :
1-1) Les modèles de rationalité
absolue/limitée
Le principal modèle s'inscrivant dans le cadre des
théories de la décision est ce lui de la rationalité
absolue/limitée de H.A Simon.
On entend par rationalité, une situation de choix dans
laquelle l'acteur rationnel en face de plusieurs branches d'alternatives va
choisir celle qu'il croit aboutir au meilleur résultat global. Cette
vision de la rationalité, qui correspond à celle de
l'homoeconomicus), s'articule autour de cinq points :
1. Identification d'un problème nécessitant une
solution.
2. Etablissement de la liste de toutes les solutions
possibles.
3. Détermination de toues les conséquences de
toutes les solutions envisagées. Afin de sélectionner la solution
optimale, il est nécessaire d'avoir une représentation optimale,
il est nécessaire d'avoir une représentation complète de
chacune des solutions, et notamment de leur répercussion.
4. Evaluation comparative des solutions.
5. Choix de la solution la plus avantageuse qui maximise la
satisfaction des objectifs.
Pour H.A Simon, la rationalité ne peut être
absolue, et est de ce fait limitée par trois séries de
facteurs :
o L'information disponible :
Le décideur ne peut connaître parfaitement toutes
les informations pour choisir de manière optimale et rationnelle du fait
que, d'une part, l'information n'est pas toujours disponible et est trop
coûteuse et, d'autre part, le décideur ne peut appréhender
toutes les dimensions d'un problème complexe.
o Les capacités de décideur :
Une prise de décision dite
« rationnelle » ne peut se réaliser dans la pratique
comptes tenus des limites physiques (fatigue, stress....) et intellectuels des
individus.
o Les motivations du décideur :
L'idée principale étant de dire que la
qualité des décisions varie d'une personne à l'autre
suivant les motivations de chacun .On entend par motivations de
décideur, ses valeurs et ses buts personnels. En effet, les valeurs
personnelles d'une une personnelles d'un décideur jouent un rôle
clé lors de la prise de décisions. Elles déterminent ce
qu'il juge approprié ou non et influent sur son comportement. Ainsi,
prenant l'exemple d'un gestionnaire qui lorsque son objectif est de
réaliser des bénéfices se préoccupe avant tout de
rendement, de productivité, et de rentabilité. Par ailleurs, s'il
assume ses responsabilités sociales et vise l'avènement d'une
société sans pollution, il pourrait décider de sacrifier
une part de la rentabilité de son entreprise en acquérant du
matériel destiné à conserver l'environnement.
Selon H.Simon, du fait de sa rationalité, l'individu ne
va donc pas chercher la solution « optimale » (qui consiste
à maximiser le rapport coût-bénéfice de son
comportement) mais plutôt adopter un comportement qui lui assure un
niveau minimum de satisfaction « séquentielle ».
Dés qu'il sent avoir trouvé une solution qui satisfait au mieux
son critère, il l'adoptera sans rechercher à aller plus loin dans
son processus de sélection.
1-2) La théorie comportementale de la
firme
Disciples de SIMON ils se sont efforcés, au travers
d'un célèbre ouvrage : " A behavioral theory of the firm "
(1963), de donner un caractère opératoire aux idées de
SIMON.
Ils décrivent toutes les organisations comme des processus
dynamiques et continus de prises de décisions. Ils remarquent que
l'entreprise est " un groupe de participants aux demandes disparates ", bien
que tous aient, " in fine " intérêt à la bonne marche du
système. Il existe donc des négociations entre coalitions qui
conduisent aux prises de décision. Donc les buts poursuivis ne sont pas
rationnels, mais représentent le meilleur compromis possible. Ainsi,
selon eux, la théorie du comportement de la firme peut être
résumée en 4 concepts fondamentaux
1- La résolution des conflits : Une entreprise
étant composée de coalitions de membres ayant des buts
différents, il est nécessaire de mettre au point des
procédures de résolution des conflits (rationalité locale:
chaque coalition résous ses propres problèmes, et traitement
séquentiel des problèmes : pas tout à la fois, il faut
avancer pas à pas)
2- L'élimination de l'incertitude : Les
organisation vivent dans un environnement incertain qui peut nuire à
leur efficacité, ce qui les conduit généralement à
chercher à éviter les incertitudes (liées au
marché, clients, fournisseurs...etc.). Elles vont de ce fait
privilégier les approches à court terme, en limitant les plans
à long terme sur des événements lointains et incertains.
3- La recherche de la problématique : Il est
indispensable de rechercher les vraies causes des problèmes posés
dans l'entreprise sans utiliser de masques: Il faut voir les
réalités en face.
4- L'apprentissage : Les entreprises changent leurs
comportements et la perception qu'elles ont des choses avec le temps, et ce qui
est vrai aujourd'hui ne sera peut-être pas vrai demain (vision
systémique).
D'une manière générale l'apport essentiel
des théories de la décision et de l'organisation est d'avoir
montré les limites cognitives des acteurs en matière de prise de
décision. Selon ces théories, les décisions
organisationnelles ne peuvent s'appuyer sur une rationalité absolue, en
raison de la difficulté pour tout être humain à construire
un modèle d'analyse et de choix optimal, fondé sur une
connaissance parfaite de la situation et des valeurs stables. Dans la plupart
des cas, l'individu construit un modèle simplifié de la
réalité par manque de temps, d'information et de
capacités : il ne va donc pas chercher la solution optimale mais
simplement opter pour un niveau minimum de satisfaction sans forcément
aller loin dans sa démarche.
2- L'école de la
contingence
Les théories de la contingence (Contingence =
dépendance) se caractérisent par leur rupture avec les courants
de pensée normatifs classiques qui prônent l'existence d'une seule
forme structurelle meilleure dans tous les cas (le fameux « one best
way » est ainsi remis en cause), pour donner comme alternative le
principe selon lequel il n'y a pas de structure d'organisation idéale,
mais autant de « best way » qu'il existe de contextes
différents. L'ensemble des contributions de l'Ecole de la contingence
structurelle peut être classé selon qu'ils privilégient les
facteurs de contingence internes à l'organisation ou les facteurs de
contingence externe.
o Les facteurs de contingence internes :
Les principaux facteurs internes que les théoriciens de
la contingence ont mis en évidence comme déterminants des
arrangements et choix organisationnels sont la technologie, la taille et la
stratégie.
§ La technologie : Les travaux de
Woodward
Pour Woodward, la structure d'une entreprise est
étroitement liée à son système technique de
production. A cet effet, il distingue trois formes de technologies de
production :
1. La production à l'unité :
Le produit conçu et fabriqué selon les
spécifications du futur utilisateur donc très peu
standardisé. Il est donc nécessaire d'être flexible pour
s'adapter au mieux aux désirs des utilisateurs.
2. La production en masse :
Le produit est plutôt standardisé et
fabriqué en grande quantité. On vise les économies
d'échelle et l'abaissement des coûts de production.
3. La production en continu :
Dans ce cas, un seul produit est fabriqué par le biais
d'un processus automatique.
Ensuite Woodward a proposé les prescriptions suivantes,
qui portent plutôt sur les modes de contrôle qu'il conviendrait
d'adopter au sein de son organisation :
· Lorsque l'entreprise adopte un système de
production à l'unité, elle doit développer un
système de contrôle direct et ses structures doivent très
souples pour favoriser la flexibilité requise.
· Si elle adopte au contraire un système de
production de masse, les systèmes de contrôle beaucoup plus
mécaniques sont alors adaptés. Ces modes de contrôle sont
cohérents dans les structures formalisées.
· Enfin si le système de production de l'entreprise
est du type continu, il conviendrait de développer un système de
contrôle plus impersonnel. Le haut degré d'automatisation requise
conduit à n'utiliser le personnel qu'à la surveillance des
automatisations et à leur entretien.
§ La taille :
L'idée est que à des tailles d'organisation
différentes correspondent des types de structures différents avec
des différences marquantes sur plusieurs dimensions (nombre de niveaux
hiérarchiques, mode de contrôle et de coordination, degré
de spécialisation des taches...)
Ainsi, pour les organisations de
petite taille, elles opteront pour une structure simple et restreinte,
basée sur un nombre limité de niveaux hiérarchiques.
Lorsque l'entreprise commence à atteindre une certaine taille, il
apparait au moins un échelon intermédiaire entre le chef
d'entreprise et le personnel d'exécution ce qui rend la structure plus
complexe et l'étendue du contrôle beaucoup plus large.
§ L'âge
Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille
et le passage du temps.
L'entreprise passe par une série de phases.
Chaque phase est un effet de la phase précédente et
détermine la phase suivante. Nous sommes face à un processus
cumulatif et chaque phase se caractérise par une crise à
surmonter pour passer à la phase suivante.
Phase1. Création de l'entreprise : Les
membres sont informels, les liens amicaux, on se dévoue à
l'organisation. L'entreprise meurt ou décolle et connaît une
croissance modérée si elle survit. La première crise est
une crise de leadership car si les capacités d'initiative et de
créativité des fondateurs sont reconnues ce n'est pas le cas de
leurs capacités de gestion.
Phase2. Direction d'entreprise : Dans le cas
où les fondateurs ont passé la main, l'entreprise passe par une
structuration, formalisation, hiérarchisation, standardisation
jusqu'à connaître une deuxième crise - d'autonomie - du
fait de la lourdeur de la hiérarchie.
Phase 3. Délégation : L'expansion
va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants de
divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrôle.
Phase 4. Coordination : Sont mis en place des
mécanismes de planification, des centres de profit, une centralisation,
un traitement de l'information... L'entreprise va alors traverser une crise
liée à l'accumulation de procédures complexes qui pose une
crise de pouvoir.
Phase 5. Collaboration interpersonnelle : Le
management par équipe est déployé, un contrôle
social est réalisé, les structures matricielles sont
préférées.Le groupe d'Aston avance que plus la taille est
grande plus l'organisation est découpée en fonctions, plus les
activités sont spécialisées et formalisées.
Plus
l'organisation sera âgée, plus les comportements seront
formalisés et le travail répétitif.
§ La stratégie :
La relation entre stratégie et structure a
été mise en avant par A.Chandler, à partir d'une
étude portant sur plusieurs grandes entreprises américaines.
Selon cet auteur, à chaque modification de la stratégie, il y a
modification de la structure de l'entreprise. Ainsi, dans le cas d'une
stratégie de diversification de ses activités, l'entreprise est
amenée à réaliser des changements structurels : l'un
des changements les plus marquants réside dans le passage d'une
structure centralisée organisée en départements
fonctionnels à une structure divisionnelle comportant un certains nombre
de divisions spécialisées. Ainsi, la structure suit la
stratégie, dés que l'émergence de nouvelles contraintes
nécessite la recherche de formes organisationnelles plus efficientes.
o Les facteurs de contingence externes :
L'environnement a été présenté
comme un des principaux déterminants structurels des entreprises. Parmi
les travaux qui ont traité de cette problématique on cite :
§ Les travaux de Burns et Stalker :
Burns et Stalker ont étudié comment
l'environnement influençait les structures organisationnelles à
partir d'une enquête sur une vingtaine de compagnie industrielles
anglaises de tous secteurs d'activité (fabrique de fibres de rayonne,
appareillage électrique, téléviseur et
électronique). Sur la base de l'appréciation de l'environnement
par le taux de changement de technologie et du marché, ils sont parvenus
à distinguer cinq types d'environnement : du plus stable (pas de
changement dans la technologie et le marché) au moins prédictible
(très grand changement à la fois dans la technologie et le
marché).
En guise de résultats, Burns et Stalker ont
énoncé que la structure d'une organisation dépend des
facteurs externes, qui sont rien d'autre que l'incertitude de l'environnement
dont la mesure se fait à l'aide des taux de changement de la technologie
et du marché :
o La structure d'organisation de type mécaniste :
elle correspond à l'organisation bureaucratique décrite par
Weber, et convient mieux de ce fait à un environnement stable.
o La structure d'organisation de type organique : elle
convient à environnement stable.
§ Les travaux de Lawrence et
Lorsch :
Ces deux professeurs d'organisations à Harvard ont
donné entre 1967 et 1972 une forme plus achevée aux travaux
expérimentaux de Burns et Stalker. Ils ont essayé de
répondre à la question suivante : Quelles sortes
d'organisation sont nécessaire pour faire face aux différents
environnements de l'entreprise ?
Ils ont tiré leurs conclusions d'une étude
expérimentale menée entre 1963 et 1966 de dix entreprises aux
Etats Unis. Six entreprises appartenaient à l'industrie plastique, deux
étaient des entreprises d'emballage et deux autres appartenaient au
secteur alimentaire.
Ces entreprises ont été choisies volontairement
dans des secteurs différents car elles montraient ainsi des
différences importantes sur les caractéristiques d'incertitude et
de diversité de leur environnement respectif. (Et notamment la dynamique
du marché et l'évolution des techniques)
Dans un premier temps, Lawrence et Lorsch ont analysé
la relation entre l'incertitude de l'environnement d'une organisation (le taux
de changements technologique) et sa structure interne sous l'hypothèse
que la structure de chaque entreprise devait varier avec l'incertitude de son
propre environnement. Ils sont parvenus à la conclusion que plus grand
est le degré de certitude de l'environnement plus formalisé doit
être la structure de l'entreprise.
Ils ont ensuite observé comment les différences
dans les sous environnements génèrent des structures
différentes, comment elle différencient l'organisation et ils ont
constaté que plus les sous-systèmes sont
différenciés, plus il faut trouver des instruments pour les
intégrer (les différentes divisions d'une firme ont besoin de
coordination pour intégrer leur travail dans un but unique) d'où
la règle d'organisation suivante : plus l'environnement est
turbulent,complexe, incertain plus les organisations doivent être
diversifiées,mais plus elles sont différenciées sur le
plan interne, plus elles ont besoin de mécanismes d'intégration
pour coordonner l'action des différents départements.
3- L'école de l'analyse
systémique :
v Ludwig Von Bertalanffy :
Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972) est d'origine autrichienne.
Chercheur brillant, il s'intéresse à des domaines aussi
variés que la biologie, l'épistémologie, la philosophie ou
la psychiatrie. La plupart de ses travaux ont été
consacrés à l'exploration des applications de la théorie
des systèmes à l'ensemble des phénomènes
psychologiques et sociaux.
L'analyse systémique assimile l'organisation à
un système (ensemble des parties interdépendantes agencées
en fonction d'un but) complexe, finalisé, hiérarchisé,
commandé et ouvert sur son environnement que l'on définit comme
l'ensemble des éléments extérieurs à l'entreprise
quant une influence sur elle et qu'elle peut influencer en retour.
En effet, cette théorie repose sur l'idée que
pour bien comprendre le fonctionnement d'un tout, il faut examiner les
relations existant entre les parties de ce tout.
v Principes de l'analyse
systémique :
C'est à Bertalanffy que l'on attribue la théorie
des systèmes. Cette théorie assimile l'organisation à un
système (ensemble des parties interdépendantes agencées en
fonction d'un but) complexe, finalisé, hiérarchisé,
commandé et ouvert sur son environnement que l'on définit comme
l'ensemble des éléments extérieurs à l'entreprise
ayant une influence sur elle et qu'elle peut influencer en retour. En outre,
l'analyse systémique repose sur l'idée que pour bien comprendre
le fonctionnement d'un tout, il faut examiner les relations existant entre les
parties de ce tout.
Les principaux concepts associés à la
théorie des systèmes sont ceux de système ouvert et de
système fermé, de rendement et d'efficacité, d'entropie,
de sous-système, d'équifinalité et de synergie.
o Le système ouvert et le système
fermé : Selon Bertalanffy, un système peut
être de type ouvert ou fermé. Un système fermé ne
subit nullement l'influence de son environnement extérieur. En revanche,
un système ouvert reste en constante relation avec son environnement
extérieur. Or toutes les organisations fonctionnent à
l'intérieur d'un système ouvert puisqu'elles ont besoin de
ressources qu'elles transforment pour produire des biens et des services.
o Le rendement et
l'efficacité : Dans un système fermé,
on se préoccupe uniquement de l'utilisation interne des ressources,
c'est-à-dire de l'économie et du rendement. Tandis que dans un
système ouvert on examine on dépasse la simple
préoccupation de l'utilisation interne des ressource pour examiner les
effets de l'organisation sur la société ou, en d'autres termes,
son efficacité. Le degré d'efficacité indique
essentiellement dans quelle mesure les produits et les services offerts par
l'organisation répondent aux besoins de l'environnement
extérieur.
o L'entropie : elle exprime la
tendance de tout système à se désorganiser, à se
détériorer et à se dissoudre. Les managers doivent ainsi
recenser en permanence les sources d'entropie afin d'envisager les actions
correctives nécessaires. De ce fait, aucune forme organisationnelle
n'est définitivement satisfaisante, toute situation acquise est
menacée.
o Les sous-systèmes : un
sous-système fait partie d'un tout beaucoup plus grand que lui. Le corps
humain, par exemple, présente divers sous-systèmes, dont le
système nerveux, le système vasculaire et le système
respiratoire. Or, chacun d'entre eux doit bien remplir son rôle pour que
l'ensemble de l'organisme fonctionne adéquatement.
o
L'équifinalité : le concept
d'équifinalité implique qu'il existe différentes
façons de combiner des sous-systèmes pour réaliser un
objectif. Les gestionnaires doivent se demander quelle est la manière la
plus rentable de fournir tel service ou tel produit.
o La synergie : le concept de
synergie signifie qu'un tout représente davantage que la somme de ses
parties (2+2=5).
Dans le cadre même da l'analyse systémique, on
trouve des travaux portant sur les caractéristiques de l'environnement
et notamment les types et rôles des parties prenantes. Ils conduisent
à analyser l'organisation en étudiant les acteurs et facteurs qui
composent son environnement. On peut alors distinguer, d'une part,
l'environnement immédiat composé de ses clients, concurrents,
fournisseurs et sous-traitants et d'autre part son environnement
général composé de parties prenantes plus ou moins
immatériels mais ayant une influence importante sur l'entreprise telle
que la politique économique (inflations, taux d'intérêt,les
impôts, les subventions...), la dimension culturelle et
socio-éducative (degré de formation et culture
générale des individus....), les facteurs technologiques,
démographiques et politico juridiques.
4- L'école de l'analyse stratégique
des organisations
L'analyse stratégique est une théorie
sociologique des organisations issue des travaux de M. Crozier et E. Friedberg.
Elle s'intéresse aux relations de pouvoir entre les acteurs de
l'organisation et aux règles implicites qui gouvernent leurs
interactions.
En effet, de par sa nature, toute organisation tend à
créer un système complexe de relations entre les acteurs
(individus ou groupes) impliqués qui une fois en interaction vont
chercher à tenir le rôle le mieux à même de
répondre à leurs intérêts. Mais ces actions ne
peuvent se faire en dehors d'une démarche d'action collective qui met
concrètement les acteurs en interrelation. Ces derniers doivent aussi
tenir compte des ressources et contraintes existantes, afin d'étudier
les éléments qui lui sont favorables ou défavorables par
rapport à ces objectifs.
L'étendue du pouvoir de l'individu-acteur dans une
organisation dépend essentiellement du type de zone d'incertitude qu'il
contrôle. Le courant de l'analyse stratégique distingue plusieurs
catégories dans lesquelles l'acteur impliqué peut augmenter ses
marges de manoeuvres et réduire celles des autres, en faisant
évoluer la relation de dépendance à son avantage. On en
cite :
La première catégorie : La
possibilité pour l'individu de maîtriser une compétence
particulière difficilement accessible et transférable.
La deuxième catégorie : La maîtrise du
lien entre l'organisation et une partie de l'environnement.
La troisième catégorie : la maîtrise de
la communication et de l'information en tant que vecteurs d'influence.
La quatrième catégorie : La maîtrise des
zones d'incertitude qui découlent des regles instaurées par
l'organisation.
Pour ce courant de pensée, tout acteur a des objectifs
qui lui sont propres et qui vont lui inspirer certaines conduites. Il n'a pas
donc ici d'acte gratuit, le comportement de chacun étant exclusivement
orienté vers des buts. Ce serait donc une erreur de considérer
que les acteurs dans une organisation sont passifs. Au contraire, ils agissent
dans une direction qui vise à aller dans le sens des objectifs qu'ils se
sont fixés. Ils ont donc un comportement de nature
stratégique.
5- L'approche de l'économie industrielle
Cette approche s'intéresse à la place de
l'entreprise dans le système économique. Elle s'interroge sur les
raisons d'existence de l'organisation notamment vis-à-vis du
marché.
5-1) La théorie des coûts de
transaction (TCT)
La théorie des coûts de transaction est
définie par Ronald.H.Coase dans un article de 1937 « The
nature of the firm » où l'auteur s'interroge sur les raisons
d'existence des organisations. Il y montre que c'est la comparaison entre les
coûts de transaction du marché et les coûts de transaction
internes qui, pour une situation donnée, permettent de déterminer
quelle est l'organisation la plus pertinente.
Dans le prolongement des travaux de R.Coase, Williamson
approfondit l'approche économique des coûts de transactions et les
raisons qui conduisent l'entreprise à remplacer les relations avec le
marché par l'internalisation des activités. On entend par
coûts de transaction les coûts de fonctionnement du système
d'échange dans une économie du marché, à savoir les
coûts d'information, de négociation, de comportements liés
au recours au marché pour procéder à l'allocation de
ressources et transférer les droits de propriété des
éléments objet d'échange. L'existence des organisations
est ainsi justifiée, quand il est possible de réaliser des
économies de coûts de transaction. L'organisation
hiérarchique constitue ainsi une solution alternative au marché
en permettant de réduire les coûts de transaction même si
d'autres coûts, à savoir les coûts d'organisation,
apparaissent. On ne peut donc remplacer le marché par l'organisation que
si l'économie sur les coûts de transaction reste supérieure
aux coûts organisationnels.
De manière générale, quatre
paramètres vont déterminer dans quel cas l'organisation
hiérarchique prévaut sur le marché :
· Paramètres liés aux comportements des
acteurs :
o La rationalité limitée des individus qui
les empêchent, lors d'une décision, de prendre en
considération l'ensemble des aspects d'une situation.
o L'existence de comportements opportunistes qui consistent
pour les acteurs concernés à recourir à la ruse et
à la mensonge dans leurs propres et uniques intérêts, en
déguisant la vérité et en veillant à exploiter les
circonstances à leur avantage (relation de dépendance,
asymétrie de l'information)
· Paramètres liés aux caractéristiques
de l'environnement :
o L'incertitude et la complexité de
l'environnement : ils peuvent influencer négativement la
qualité des prestations et rendent difficile la maîtrise des
différents aspects du contrat, en d'autres termes, toutes les dimensions
du contrat et leurs conséquences éventuelles.
o Le petit nombre d'acteurs présents sur le
marché.
A ces différents facteurs viennent s'ajouter La
fréquence des transactions et le degré de spécifié
des actifs.
De ces éléments, il est alors possible de
dégager certaines orientations en matière de choix entre
l'organisation hiérarchique et le marché. En règle
générale, en l'absence totale d'incertitude et dans le cas d'une
spécificité faible des actifs, le marché reste la forme
d'organisation la plus efficace. A l'inverse, dans un contexte de forte
incertitude et d'une spécifié forte des actifs, l'internalisation
s'avère préférable, ce qui tend à
privilégier l'organisation hiérarchique par rapport au
marché.
5-2) La théorie
d'agence :
La relation d'agence est « un contrat par lequel une
ou plusieurs personnes ( le principal) engagent une autre personne (l'agent)
pour exécuter en son nom une tache quelconque qui implique une
délégation d'un certain pouvoir de décision à
l'agent » ( Jensen et Meckling). La théorie d'agence a pour
principal objectif de mettre en avant les divergences d'intérêts
potentielles entre les différents partenaires de l'entreprise
(dirigeants, actionnaires et créanciers) .En effet, selon Jensen et
Meckling, les différents acteurs de l'entreprise, s'ils veulent
maximiser leur propre utilité, peuvent avoir des intérêts
divergents. Ainsi par exemple, le dirigeant d'une société
mandaté par les actionnaires n'agit pas nécessairement au mieux
en faveur des intérêts de ses mandants. Cette relation pose alors
problème du fait de la divergence d'intérêts et notamment
de l'asymétrie d'information entre les deux parties lesquelles
engendrent un ensemble de catégories de coûts
désigné sous le nom de coût d'agence : les coûts
de surveillance pour éviter les comportements déviants des
mandataires, les dépenses d'incitation, les coûts de justification
pour convaincre les mandants que leurs actions sont bien conformes à
leurs intérêts.
Dans la relation d'agence, il y asymétrie
d'information, c'est-à-dire que l'information détenue par les
deux personnes (le principal et l'agent) n'est pas la même, l'agent a en
général une connaissance plus grande sur la tache qu'il doit
accomplir que le principal, donc le contrat est incomplet et si le principal
veut contrôler l'agent, il doit supporter des coûts d'agence
(dépenses de surveillance, commissaires aux comptes...).
La théorie d'agence tente ainsi de définir la
forme d'organisation et les types de contrats susceptibles de minimiser ces
coûts d'agence.
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