Les techniques d'élaboration des budgets (cas de la société Communivers)

7 Chapitre V : Le budget des investissements

Pour assurer sa production, l'entreprise doit disposer d'un certain nombre de biens destinés à servir durablement l'activité de l'entreprise. Ces biens s'appellent immobilisations.

L'acquisition et le renouvellement des immobilisations entraînent, évidement des dépenses qu'il convient de prévoir, ainsi que leur financement. C'est le but du budget des investissements.

L'investissement représente une dépense en contrepartie d'un actif dont la destination est de durer jusqu'à son amortissement total ou sa cession plus au moins lointaine.

Parmi les programmes d'investissement, il est possible d'établir une classification des investissements.

I. Différents types d'investissements

Les principales classifications des investissements sont :

1. L'investissement de maintien : 

Il est régulièrement assuré par l'entreprise pour remplacer son matériel défectueux ou obsolescent. Ce type d'investissement n'assure pas la croissance puisqu'il ne contribue ni à augmenter la capacité de production de l'entreprise, ni ses moyens de production.

2. L'investissement stratégique : 

Il se traduit par une augmentation qualitative et quantitative de la capacité de production de l'entreprise. Il exige énormément de capitaux.

3. L'investissement somptuaire :

Cet investissement n'a pas de contrepartie en actif. Il s'agit plutôt de dépenses dans le but d'améliorer la notoriété de l'entreprise.

4. L'investissement prospectif : 

Il est assuré par les entreprises disposant de laboratoires de recherches et développement.

L'objectif de ce type d'investissement est de gagner de nouvelles parts de marché.

La question qui se pose à ce niveau :

Lorsqu'une entreprise décide d'investir, comment peut-elle choisir entre plusieurs projets possibles ?

II Choix des investissements et choix de leurs moyens de financement

Le choix d'investissement repose sur deux types d'étude de rentabilité : la rentabilité économique e la rentabilité financière.

1. Choix des investissements et rentabilité économique : 

Quatre méthodes s'offrent à nous pour apprécier la rentabilité économique d'un investissement :

* La valeur actuelle nette (VAN) ;

* Le taux interne de rentabilité (TIR) ;

* Le délai de récupération d'un capital investi (DR) ;

* L'indice de profitabilité (IP).

Ces méthodes permettent de déterminer la rentabilité économique des investissements et par conséquent de les comparer et choisir le meilleur d'entre eux ; elles comparent la dépense initiale, aux recettes attendues dans les années à venir, mais intègre différemment le facteur temps.

1.1 La valeur actuelle nette :

La valeur actuelle nette, ou VAN, d'un investissement est égale à la différence entre la dépense initiale d'un investissement et les flux nets de liquidités

(Cash flows) générés par cet investissement actualisés à la date 0.

VAN = -I₀ + FNT_k (1+i)^-k

FNT_k : le flux net de trésorerie de la période k

I₀ : le montant initial d'investissement : le taux d'actualisation^13(*). IL exprime exigence de rentabilité des actionnaires.

Un projet est rentable si la VAN est positive ; une VAN égale à zéro signifie que le projet permet de rembourser le capital investi sans laisser de surplus pour l'entreprise.

1.2 Le taux interne de rentabilité :

La valeur actuelle d'un projet diminue au fur et à mesure que le taux d'actualisation s'élève. On appelle taux interne de rentabilité (TIR) : le taux qui permet d'égaliser le décaissement dû à l'investissement, aux cash flows prévisionnels générés par ce même investissement.

D'une autre manière, le taux d'actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est nulle.

Le TIR doit être comparé aux taux d'actualisation de référence de l'entreprise, de manière à investir que si

TIR > Taux de référence VAN > 0

Formules :

1.2.1 Cas de Cashflows prévisionnels égaux :

I₀ = FNT_k. [1- (1+ i) ^-k] i k = 1,....... , n

Tel que FNT₁ = FNT₂ =.... = FNT_n

Toutes les variables étant connues, il suffit de déterminer la valeur du i.

1.2.2 Cas de Cash-flows prévisionnels inégaux :

I₀ = FNT_k (1+i)^-k

Le calcul de ce taux peut se faire d'abord par un tâtonnement des taux qui permettent d'approcher le montant du capital investi, puis par interpolation linéaire pour déterminer le taux (TIR) qui permet de récupérer le capital.

1.3 Le délai de récupération du capital investi :

Le délai de récupération ou «pay back period » est le temps nécessaire pour que le montant cumulé des flux de trésorerie actualisés soit égal au capital investi.

Il se calcul par intérpolation linéaire. On retient le projet dont le délai est le plus court.

Ce critère peut être un critère relativement fiable dans une conjoncture instable. En revanche, il a l'inconvénient de pénaliser les investissements rentables à long et à moyen terme.

1.4 L'indice de profitabilité :

L'indice de profitabilité (IP) est calculé à chaque fois que les investissements ont des coûts initiaux différents. On choisi, alors, le projet d'investissement correspondant, au taux de profitabilité le plus élevé.

IP = FNT actualisés coût d'investissement

Ces critères (VAN, TIR, IP, DR) supposent que l'avenir est connu avec certitude. Si l'avenir est incertain, il faudra probabiliser le raisonnement permettant de déterminer les Cashflows et introduire de nouveaux critères tels que : chercher à maximiser le gain minimal ou minimiser le regret maximal, etc.

On entre dans l'algorithme de théorie de jeux (méthode d'Hertz, etc.).

Remarque :

Dans les exemples précédents, le calcul des Cashflows a pris en compte le financement des investissements par capitaux propres.

Il faut mentionner qu'il y a d'autres moyens de financement :

* Par emprunt bancaire ;

* Par crédit bail ;

* Par financement mixte (emprunt et fonds propres).

Il va sans dire que l'incidence du mode de financement sur le choix d'un projet est déterminante car les flux nets de trésorerie vont s'en ressentir et par conséquent, la rentabilité d'un investissement dépendra d'avantage de son mode de financement.^14(*)

Les investissements et leur gestion s'inscrivent dans une perspective à moyen ou long terme. Les prévisions de l'entreprise s'effectuent dans un plan de financement.

Le choix des projets et leur classement en ordre de priorité relève de la direction générale de l'entreprise.

II. La budgétisation et le suivi des investissements

1. La budgétisation :

Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les détaillants par responsable opérationnel afin de suivre un suivi administratif de l'engagement des dépenses.

Très souvent, l'enveloppe budgétaire autorisée ne représente qu'une tranche des possibilités d'engagement de l'année. La direction générale épargne 10 à 20 % des possibilités financières pour faire face à d'éventuels projets en urgence ou à des dépassements imprévus sur des investissements acceptés.

2. Le suivi des investissements :

Le suivi des investissements s'organise en trois temps :

* Les dates d'engagement : ce sont les dates à partir desquelles il n'est plus possible de revenir sur les décisions d'investissement sauf à payer un dédit. Elles peuvent donner lieu au versement d'un acompte (cas d'un grand équipement fabriqué à la commande ou construction)

* Les dates de décaissements : ce sont les différents moments ou il faut régler les travaux engagés. Étant donné les montant déboursés, il est primordial pour la trésorerie de connaître les dates de règlement. Par ailleurs, les montants facturés étant différents des prévisions (frais non prévus), c'est au moment des dates de règlements que des décisions sont à prendre : réduction de l'investissement, report d'autres projets ou d'une étape du projet considéré.

* Les dates de réception : elles permettent de savoir quand les opérations de fabrication ou de commercialisation pourront débuter.

Remarques :

Lorsque les investissements programmés pour l'année suivante sont nombreux, il est utile d'établir le budget des engagements, celui des livraisons et celui des règlements.

La valorisation de ces budgets ne devra pas oublier les frais annexes (coût d'installation, coût de la période d'essai, coût de formation personnel, frais généraux supplémentaires, etc.

La construction du budget des engagements pourra nécessiter le recours à des techniques d'ordonnancement, telles par exemple la méthode PERT.

Le budget d'investissement devra être accompagné d'un budget financement, celui ci aura pour tache de faire apparaître les besoins futurs de l'entreprise en financement long et la façon dont les différents types de ressources pourra couvrir ces besoins.

1. Exemple de budget de financement des investissements :

Exercice 2007	Montant
I- Besoins 1. Investissements programmées (hors TVA) * Terrains et construction de nouveaux bâtiments * Acquisitions d'immeubles * Installations et aménagements * Acquisition de matériel *Frais de premier établissement * Acquisition de fonds de commerce ou clientèle 2. Frais divers (transferts, réimplantation, etc.) 3. Investissements hors programme (hors TVA) * Renouvellements courants * Dépenses de gros entretien * Autres investissements tactiques 4. Autres besoins résultant de la politique d'investissements *Accroissements du fonds de roulement net * échéance de crédit à long et à moyen terme Total des besoins (1+2+3+4)
II- Ressources 1. Fonds propres *Apport des propriétaires (en capital ou en comptes courante) * Réalisation d'actifs * Autofinancement (annuité d'amortissement + résultat mis en réserve) *Prélèvement sur fonds de roulements net 2. Crédits à long et à moyen terme 3. Subventions d'équipements Total des emplois (1+2+3)
Excèdent (+) ou insuffisance (-) annuel des ressources

Chapitre VII : Le budget des services fonctionnels

Et d'état major

Les services fonctionnels et d'état major sont des services qui rendent possible l'activité de l'entreprise sans y participer eux mêmes. Ils englobent essentiellement :

* La direction générale ;

* le service « secrétariat général et relations publiques » ;

* Les services administratifs (courrier, documentation, services juridiques....) ;

* Les services comptables et financiers ;

* La direction de ressources humaines ;

* Le service de planification et de contrôle de gestion ;

* Les bureaux d'études et les services de recherche ;

* Le service d'organisation et de méthodes ;

* Les services d'études commerciales, de publicité promotion et

L'ensemble de ces services engage des frais qui ont des caractéristiques communes.

I. Les caractéristiques des frais généraux

Les frais généraux ont certains nombre de caractéristiques inhérentes :

1. Ce sont des charges indirectes ;

2. Difficiles à contrôler, car il est délicat d'en apprécier l'utilité réelle. Le plus fréquemment, les taches accomplies sont multiples et non répétitives, d'où la quasi impossibilité de trouver une unité de mesure de l'activité ;

3. Ils ont tendance à augmenter d'année en année.

Différents facteurs expliquent cette évolution :

3.1La composition des coûts :

Les frais des services fonctionnels sont composés de frais de personnel de nature pratiquement incompressible puisque le niveau d'activité est difficile à apprécier.

Le reste des frais correspondent à l'emploi de nouveaux matériaux qui induit des coûts d'obsolescence, des coûts de renouvellement, des coûts d'apprentissage.....

3.2 La haute spécialisation du personnel fonctionnel :

L'utilisation de nouveaux équipements à haute technicité nécessite le recrutement de spécialistes dont l'entreprise leur demande de multiplier les études pour compenser leurs salaires importants.

Cette démarche induit une augmentation inexorable des frais généraux.

3.3 Les gains de productivité attendus des progrès de l'informatique ne se matérialisent pas dans la réalité.

Cette situation peut être expliquée par :

1) les résistances au changement (temps de formation, temps de sensibilisation....) absorbent pratiquement toute la productivité attendue.

2) les temps économisés sont perdus par le personnel ou récrées ailleurs (attentes pour obtenir les connexions, perfectionnisme inutile dans la présentation de l'information, etc.).

3.4 L'instinct de protection des responsables fonctionnels

Du fait que les cadres fonctionnels ne peuvent être jugés sur l'efficience de leur gestion (puisqu'on ne sait pas mesurer le produit de leur activité), ils seront souvent appréciés par rapport à la satisfaction qu'ils donnent à leurs supérieurs. En conséquence, ils pourront donner à chaque demande plus d'importance qu'elle en a et de consacrer à chaque réponse plus de temps qu'il en faut.

Par ailleurs, leurs rémunérations étant fonction de la taille de leur département, ils seront disposés à développer au maximum leur domaine d'activité.

II La budgétisation des services fonctionnels et d'Etat major

Pour budgétiser les frais des services fonctionnels et d'état major, il est souhaitable de recourir à la méthode de «budgétisation à base zéro » (BBZ).

1. Le budget à base zéro (BBZ) : 

La BBZ est une méthode de budgétisation qui exige de chaque responsable de justifier son budget sur la base de contribution aux objectifs de l'organisation sans référence aux acquis du passé.

Cette méthode a été introduite pour la première fois par Peter PYHR, un cadre du TEXAS Instruments, Inc. à DALLAS. Elle a commencé à être utilisé dans le secteur public et privé aux Etats-Unis dés le début des années, suite à la publication d'un article de Mr PYHR dans la Harvard Business Review (novembre décembre 1970).^15(*)

Aux Etats-unis dans le secteur privé, elle a été utilisée par certaines entreprises notamment Xerox, Westinghouse.... ; dans le secteur public Jimmy Carter, l'ex président des états unies l'avait utilisé en Géorgie en 1970.

Selon Peter PYHR : « plutôt que de procéder à des replâtrages incessant du budget existant, il s'agit de reconsidérer totalement les activités et les priorités, et de reconstruire un ensemble d'allocations de ressources et meilleur pour l'année à venir ».

1.1La procédure de budgétisation utilisée par la méthode : 

Pour aboutir à la mise en oeuvre de la méthode, les étapes essentielles à suivre sont habituellement les suivants :

a) faire correspondre « un module de décisions »^16(*)à chaque activité de base de l'entreprise.

Un module de décision est un document qui identifie et décrit une activité spécifique de telle manière que le responsable puisse :

* L'évaluer et la classer par rapport à d'autres activités concourant pour les mêmes ressources limitées,

* Décider d'approuver cette activité ou de la rejeter.

Le document doit contenir toutes les informations à l'évaluation notamment :

* Les buts de l'activité,

* Le programme d'action,

* Les bénéfices attendus,

* Les alternatives possibles,

* Les tranches possibles,

* Les conséquences de la suppression de l'activité,

* Les dépenses ou coûts d'activités.

b) Evaluer et hiérarchiser les « modules de décisions » entre eux en fonction de critères préalablement définis (on retient généralement la rentabilité).

C) Allouer sur la base de ce classement les ressources humaines et financières.

L'outil ne deviendra opératoire que :

* Si l'on présente à chaque responsable les règles qui lui permettront de décomposer sa zone d'activité en un ou plusieurs « ensembles budgétaires »,

* Si l'on met en place, au niveau de l'entreprise un mécanisme général autorisant le classement et la consolidation des différents budgets.

* ¹³ Il s'agit d'un coût d'opportunité du capital à investir en tenant compte de l'anticipation par les dirigeants du niveau du risque du projet, de l'inflation et du prix du temps. Il est en principe égale au taux sans risque du marché financier (taux d'intérêt des obligations garanties par l'Etat) majoré d'une marge de risque, variable selon les bailleurs de fonds.

* ¹⁴ MIKOU.N et SADIKI.A, MATHÉMATIQUES FINANCIÈRES, IBSN 2éme édition 1999.

* ¹⁵ Peter PYHR, « A Zero Base Budgeting », Harvard Business Review, novembre décembre 1970.

* ¹⁶ Ensembles de propositions budgétaires, ensemble budgétaire ou ensemble décisionnel.