L'audit des ressources humaines

JAMAL, dédie ce modeste travail à son père qui n'a pas cessé un moment de le soutenir moralement et de le conseiller ainsi à tous les membres de la famille et aux collègues.

ISSAM, dédie cette étude à l'âme de son père décédé tôt, que dieu aie son âme et à sa très chère mère, ainsi qu'à tous les membres de la famille qui l'ont soutenus pour la réalisation de ce travail.

Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements au Dr. Najat MASKINI, professeur à la faculté, pour ses efforts louables qui a pu déployer pour nous encadrer pour la réalisation de ce modeste travail.

Nous remercions aussi le président de l'Université Hassan 1^er ainsi que le Doyen de la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales et tout le personnel de la dite faculté.

Aussi, nos sincères remerciements vont à Mme Keltoum Jazmi, qui a assuré la frappe du présent document.

Enfin nous remercions vivement tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de cette étude.

LES ABREVIATIONS UTILISEES

RH: Ressources humaines

ARH: Audit des ressources humaines

DRH: Directeur des ressources humaines

IIA: Institute of Internal auditors

Else : Entreprise

FRAP : Feuille de révélation des problème apparents

CV : Curriculum Vitae

GRH : Gestion des ressources humaines

ONG : Organisation non gouvernementale

Introduction Générale

Au XVIII siècle, l'homme était au centre de réflexions des philosophes de lumière. Aujourd'hui, encore, l'intérêt porté à l'homme ne cesse de croître, mais cette fois il est perçu d'un angle totalement différent.

Le management ne peut plus ignorer le rôle de l'homme comme une ressource qu'il faut intégrer dans les stratégies de l'entreprise. Les ressources humaines ne sont donc plus considérées comme un simple coût pour l'entreprise qu'il faut minimiser mais des ressources qu'il faudra développer, motiver et évaluer.

L'évaluation, préoccupation première du manager qui doit continuellement évaluer le comportement de son personnel, cependant le comportement de l'homme au travail et loin d'être aisément contrôlable, la complexité de cette tâche pour le manager justifier le recours à la technique d'audit.

Le terme d'audit, très souvent assimilé à la vérification comptable, et considéré comme une opération de contrôle pouvant être assortie de sanctions.

L'audit a ainsi pour objet de dresser un constat d'une situation en mettant en évidence également ses caractéristiques, sous forme de points forts, mais aussi de points faibles, représenté par les problèmes et les risques qui en découlent, dus notamment aux manques de contrôle.

Dans le domaine des ressources humaines (RH) l'action de l'auditeur est de fournir une méthodologie et des techniques adaptés aux caractéristiques de la fonctions RH en évaluent l'efficacité et améliorer la prise de décision.

De plus en plus, les services d'audit interne dans les entreprises en général de grande taille, consacrent une part notable de leurs activité à des audits de RH portant sur la plupart des fonctions de personnel, soit dans l'entreprise (E/se) elle même, soit dans des filiales, soit enfin lors d'acquisition ou de fusion.

Par ailleurs, il faut savoir que l'audit des ressources humaines est un concept de récente apparition et qu'il ne cesse de se développer.

L'intérêt de ce travail, est de cerner le champs d'application de l'audit des ressources humaines, de montrer que ce dernier ne se présente plus maintenant comme une opération pure et simple de vérification mais comme une aide au management pour lui donner les moyens d'être plus efficace, comme une aide indispensable pour permettre aux gestionnaires du personnel et aux dirigeants des entreprises de gérer efficacement les ressources humaines. Ainsi ce travail se présente comme suit

Dans un chapitre préliminaire nous présentons l'audit interne d'une façon générale, ses objectifs, ses frontières et la conduite d'une mission d'audit.

Dans 2ème chapitre nous traitons de l'audit des ressources humaines en mettant la lumière sur les 3 types à savoir:l'audit des performances, l'audit des potentiels et l'audit du climat social.

Enfin dans le dernier chapitre, le plus important de notre étude, nous avons essayé de clarifier l'apport de l'audit des ressources humaines à l'entreprise et cela à travers 3 points essentiels:

Comment l'audit des ressources humaines est au service du management?

L'apport de cet audit en matière de gestion des compétences et de conduite du changement au sein de l'entreprise

Montrer l'impact de l'audit social sur la liberté syndicale et droit de négociation collective.

CHAPITRE PRELIMINAIRE

L'AUDIT INTERNE

Du simple point de vu du vocabulaire, observons que le terme Audit Interne trouve sa définition dans les mots:

· Audit qui, fidèle à sa racine latine ( Audio, Audire: écouter), montre la réelle signification d'écoute de la fonction; son caractère générique est naturellement employé pour tout ce qui constitue une analyse et une opinion sur une situation.

· Interne car l'audit est ici exercé par le personnel de l'entreprise. Il s'oppose ainsi à externe relevant d'intervenants extérieurs.

D'où la définition adoptée par l'Institute of Internal auditors (lIIA): "l'Audit Interne est à l'intérieur d'une organisation une fonction indépendante d'évaluation périodique des opérations pour le compte de l'organisation" (1)

L'audit interne est à la fois une fonction de direction dans la mesure où il concerne au premier lieu le chef de l'entreprise, un métier qui demande du temps d'où la nécessité de disposer de spécialistes pour exercer la fonction.

I- OBJECTIFS ET TYPOLOGIE DE L'AUDIT INTERNE:

A- Objectifs:

De nombreux auteurs proposent de classer les objectifs de l'audit interne en trois niveaux selon qu'ils intéressent la régularité et /ou la conformité aux règles et aux procédures, l'efficacité des choix effectués dans l'entreprise ou la pertinence de la politique générale de l'Else.

· (1). J. Renard, Théorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisation, 1994 (p63)

1- La régularité:

A ce niveau, l'auditeur interne s'attache à vérifier que:

- Les instructions de la direction générale et les dispositions légales et réglementaires sont appliquées correctement.

- Les opérations de l'Else sont régulières

- Les procédures et les structures de l'Else fonctionnement de façon normale et qu'elles produisent des informations fiables

- Le système de contrôle interne remplie sa mission sans défaillance.

Cet audit de régularité peut aussi s'appeler "audit de conformité": les juristes distinguent que dans le premier cas on observe la régularité par rapport aux règles internes de l'entreprise et dans le second cas la conformité avec les dispositions légales et réglementaires. Mais dans les deux cas, la démarche est la même: comparer la réalité avec la référentiel proposé.

C'est donc par rapport à un référentiel que l'auditeur interne est appelé à se prononcer sur le degré de régularité ou de conformité de l'entreprise et de ses entités opérationnelles et fonctionnelles aux instructions internes et aux dispositions légales et réglementaires, il informera les responsables de toute sorte de déviations ou de distorsions. Il va en analyser les causes, en évaluer les conséquences et enfin; proposer des solutions pour réduire l'écart entre la règle et la réalité. Cette démarche, toujours essentielle pour un auditeur interne, s'est doublée d'une approche nouvelle, l'audit d'efficacité.

2- L'efficacité:

A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vérifier la régularité, conformité de l'Else aux référentiels internes et externes, mais il se prononce sur la qualité de ses réalisations en terme d'efficience et d'efficacité.

L'auditeur cherche ici un écart entre les résultats et les objectifs, c'est à dire un écart entre le but choisi et l'effet produit (1) mais aussi "le pourquoi" de cet écart et le "comment" réduire.

(1) Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation 1989 (p166)

3- La pertinence:

La pertinence est une affaire de la direction générale puisqu'elle est tenu à vérifier la mesure dans laquelle les choix faits aboutiront effectivement aux effets recherchés (1).

L'auditeur interne s'intéresse donc, à ce niveau, à l'Else prise dans son ensemble afin de se prononcer sur:

- la cohérence entre les structures, les moyens et les objectifs fixés par l'Else.

- La qualité des orientations de la direction générale. La pertinence va être exprimée comme l'écart entre le résultat que l'on veut obtenir et la capacité des moyens retenues à y parvenir (2).

Il faut noter qu'à chaque niveau d'objectif correspond un type d'audit interne à savoir:

- l'audit comptable et financier

- l'audit opérationnel,

- l'audit de management ou direction.

B- Typologie:

a) l'audit comptable et financier

La définition même de l'audit suppose la possibilité d'apprécier une réalité par comparaison à une norme.

Dans le cadre d'audit comptable et financier, la réalité étant les informations produites par l'Else, la norme étant les règles, les lois, les méthodes d'enregistrement et les instructions de la direction générale.

(1) Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation 1989 (p 169)

(2) Idem (p 169)

En effet, l'audit financier et comptable s'intéresse aux actions ayant une incidence sur la préservation du patrimoine, les saisies, les traitements comptables et l'information financière publiée par l'Else (1).

L'action de l'auditeur interne concerne, entre autre, l'appréciation de l'évaluation du contrôle interne comptable (*) mise en place par l'Else dans le but de se prononcer sur la fiabilité, la régularité et la sincérité de l'information comptable et financière produite par l'entreprise.

b- L'audit opérationnel:

L'audit opérationnel est une évaluation périodique, continue et indépendante de toutes les opérations de l'organisation en vue d'aider les gestionnaires à améliorer le rendement de leurs unités administratives; et ce par l'appréciation objective des opérations et la formulation des recommandations appropriées.

L'audit opérationnel comprend l'analyse et l'évaluation des éléments de la gestion (planification, organisation, direction et contrôle), c'est à dire, les objectifs et les plans, les responsabilités, les structures organisationnelles, les politiques et procédures, les systèmes et méthodes, les contrôles, et les ressources humaines et physiques.

Dans l'audit opérationnel il s'agit d'auditer "la réalité (les opération)" au lieu de "l'image" que la comptabilité en donne. L'idée est donc d'auditer la réalité plutôt que sa description comptable (2), afin de permettre à l'entreprise de pouvoir affronter la compétition avec les meilleurs atouts (3).

* On appelle contrôle interne, en matière de comptabilité, le choix et la mise en oeuvre de méthodes ainsi que de moyens matériels et humains adaptés au cas de l'entreprise qui soient à même de prévenir sans retard les différentes irrégularités possible( intentionnelles ou non intentionnelles)

(5) Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit opérationnel, Economica, 1991.

(6) Idem (13)

(7) P. LAURENT. P. TCHERKAWSKY, La pratique de l'audit opérationnel, Edition d'organisation 1991.

c- l'audit de direction ou de management:

La notation de l'audit de direction reste confuse: pour les uns, il ne se conçoit que sous forme de synthèse de divers audit opérationnels (1).

Pour d'autre, l'audit de direction est ce que ferait un président s'il avait le temps et les techniques pour faire sur tous les aspects de la gestion d'une entreprise.

Mais quoi qu'il en soit il ne s'agit pas d'auditer la direction générale en portant un quelconque jugement sur ses options stratégiques et politiques. "En aucun cas, l'auditeur ne peut s'intéresser au fond des choses: ce ne sont pas ses objectifs et il n'a pas la compétence pour le faire. Il faut donc dire et répète que l'existante d'un service d'audit interne n'altère en rien la liberté de choix et de décision des directions générales. En revanche, observer les choix et les décisions, les comparer, les mesurer dans leurs conséquences et attirer l'attention sur les risques ou les incohérences relèvent bien de l'audit interne". (2)

L'audit du management nécessite donc un grand professionnalisme, un bonne connaissance de l'entreprise et une autorité suffisante pour être écouté des responsables quant aux recommandations susceptibles d'être formulées dans ce domaine.

II- FRONTIERES:

Comment mieux éclairer une fonction mieux qu'en traçant les frontières de son action par rapport à celles qui jouxtent son domaine d'application.

On évitera beaucoup de confusion en précisant clairement comment se situe l'Audit Interne par rapport:

- au contrôle de gestion

- à l'audit externe

(1) L. COLLINS, G. WALLIN, Audit et contrôle interne, aspect financier stratégique et opérationnelle Edition DALLOZ 1992 (p293).

(2) J. Renard, théorie et pratique de l'audit interne les Editions d'organisation 1994

3.1. l'audit interne et le contrôle de gestion: il y a encore peu de temps, nombreux sont ceux qui discernaient mal la frontière entre les deux fonctions. Une des causes tient sans doute au fait qu'elles ont suivi des évolutions comparables.

De même que l'audit interne est passé du simple contrôle comptable à l'assistance au management dans la maîtrise des opérations, de même le contrôle de gestion de la simple analyse des coûts au contrôle budgétaire puis à un véritable pilotage de l'E/se.

" progressivement l'audit interne et le contrôle de gestion dépassent l'état de simples directions fonctionnelles au profit d'une aide à l'optimisation de l'entreprise" (1).

A cette évolution comparable s'ajoutent un certain nombre de caractéristiques identiques:

3.1.1. les ressemblances:

· L'une est l'autre s'intéressent à toutes les activités de l'E/se et ont donc un caractère universel.

· Comme l'auditeur interne, le contrôleur de gestion n'est pas un opérationnel: il attire l'attention, recommande, propose mais n'a pas le pouvoir de décision.

· Les deux fonctions sont relativement récentes et encore en pleine période d'évolution d'ou la multiplication des interrogations et des incertitudes.

· L'une est l'autre bénéficient d'un rattachement hiérarchique préservant leur indépendance et leur autonomie. Mais les différences sont suffisamment importantes pour permettre de les identifier et de les distinguer.

(1) J. renard «Théorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisations 1994

3.1.2. les différences:

a) les différences quant aux objectifs:

On connaît les objectifs de l'audit interne, qui vise a mieux maîtriser les activités par un diagnostic des dispositifs de contrôle interne. Le contrôleur de gestion va s'intéresser plus à l'information qu'aux systèmes et procédures; définis au sens le plus large, on peut dire que sont rôle est de veiller au maintien des grands équilibre de l'E/se en attirant l'attention sur les déviations réalisés ou prévisibles et en recommandant les dispositions à prendre pour restaurer la situation. Pour ce faire il est le concepteur du système d'information de l'E/se et contribue à la définition des structures.

b) Différences quant aux champ d'application:

si les deux fonctions ont un champ d'application couvrant l'ensemble des activités, celles -ci ne sont pas considérés de la même façon. S'intéressant essentiellement aux résultats, réels ou prévisionnels, le contrôleur de gestion prendra en compte tout ce qui est chiffré ou chiffrable. L'auditeur interne va aller au delà de cette dimension et ceci est particulièrement perceptible dans les domaines comme la sécurité, la qualité, les relations sociales, etc.

c)Différences quant aux méthodes de travail:

La méthodologie de l'audit interne est spécifique à la fonction. Les méthodes de travail du contrôleur de gestion sont-elles aussi, originales et ne se confondent pas avec les précédentes: elle s'appuient sur les informations des opérationnels (prévisions et réalisation) et sont largement analytiques et déductives.

3.1.3. les complémentarités:

· Dans toutes les interventions, l'audit interne apporte une contribution au contrôle de gestion: le contrôle de gestion est d'autant plus efficace qu'il reçoit des informations élaborées et transmises dans un système de contrôle interne fiable et validé par l'audit interne. L'audit interne va apporter au contrôle de gestion cette garantie sur la qualité de l'information car, comme les autres fonctions, il peut et il doit être audité: les indicateurs de gestion prévisionnelle qu'il utilise sont-ils adéquats? Les informations qu'il lui parviennent sont elles exhaustives? Autant de questions que se pose l'auditeur interne pour juger si le contrôleur de gestion a une bonne maîtrise de son activité.

· De la même façon et inversement l'audit interne va trouver auprès du contrôleur de gestion les informations qui vont être autant de clignotants susceptibles d'attirer l'attention des auditeurs sur des points de faiblesse à prendre en compte dans la mission d'audit.

On peut donc dire qu'au delà des complémentarités, il existe une véritable synergie entre les deux fonctions pour le bien commun de l'E/se et sans que pour autant on puisse les confondre.

3.2. l'audit interne et l'audit externe:

A/ Différences:

L'audit interne et l'audit externe sont étroitement liés dans la vie de l'E/se, mais ceci n'empêche pas que ces deux fonctions se différencient à plusieurs niveaux:

· Objet:

L'objet de l'audit interne étant le système du contrôle interne; l'auditeur interne s'occupe de l'examen et de l'évaluation des systèmes du contrôle interne de l'E/se et de la qualité des résultats obtenus, mais il n'est pas de sa responsabilité de gérer ce système, c'est le rôle du management.

L'objet de l'audit externe est le système d'information comptable, l'auditeur externe atteste, généralement dans le cadre d'une mission contractuelle, la régularité et le sincérité des informations financières et comptables pour le compte de ses mandants (conseil d'administration, actionnaires...)

· Le statut:

L'auditeur interne peut être soit un salarié de l'entreprise attaché au plus haut niveau de la hiérarchie et indépendant des entités qu'il audite. l'auditeur externe doit être un expert juridiquement indépendant de l'E/se dans laquelle il intervient pour une mission contractuelle contre des honoraires payés par la dite E/se (audit externe).

· Champ d'application:

Le champ d'application de l'audit externe englobe tout en qui concourt à la détermination des résultats, à l'élaboration des états financiers et rien que cela, mais dans toutes les fonctions de l'entreprise. "l'auditeur externe qui limiterait ses investigations au secteur comptable ferait oeuvre incomplète (1).

Le champ d'application de l'audit interne est beaucoup plus vaste puisqu'il inclut non seulement toutes les fonctions de l'entreprise, mais également dans toutes leurs dimensions.

· Bénéficiaires:

L'auditeur interne travail pour le bénéfice des responsables de l'entreprise: managers, Direction générale.

L'auditeur externe certifie les comptes à l'intention de tous ceux qui en ont besoin: actionnaires, banquiers, clients et fournisseurs, etc.

Par ailleurs, même si les objectifs sont partiellement différents, l'audit interne et l'audit externe partagent un souci commun qui est de s'assurer de la qualité du contrôle interne et de l'information financière publiée, cette complémentarité permet à l'E/se de gagner en efficacité.

B/Complémentarité

L'audit interne est l'audit externe se complète au niveau:

· Etablissement en commun des planning d'intervention afin de minimiser les dérangement causés par les audits. On s'efforce alors d'éviter des visites successives dans les mêmes services. La

(1) J. renard, Théorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisations 1994.

collaboration peut même aller plus loin: réaliser des audits internes et externes dans le même service en même temps. De telle expériences sont l'occasion d'enrichissement important pour les deux parties et pour l'entreprise.

· Le travail des auditeurs internes peut aider l'auditeur externe à déterminer la nature , l'étendu, l'intensité et le calendrier de ses travaux.

· Possibilité laissée au Directeur de l'Audit Interne d'effectuer des travaux pour les auditeurs externes à condition de respecter les normes de l'I.I.A.

IV- Conduite d'une mission d'audit interne (étapes):

Une mission d'audit interne peut être cernée au niveau de 3 phases (1):

· Phase de préparation

· Phase de réalisation

· Phase de conclusion

4.1. Phase de préparation:

Toute mission d'audit s'ouvre par un ordre de mission, cet ordre formalisé le mandat donné par la direction générale à l'audit interne.

L'intervention d'audit commence par la phase de préparation. Cette phase est centrée sur la détection des faiblesses dont l'examen sera l'objet de la phase de réalisation.

Cette phase exige des auditeurs une capacité importante de lecture, d'attention et d'apprentissage en dehors de toute routine. Elle sollicite a apprendre et à comprendre, elle exige également une bonne connaissance de l'entreprise car il faut savoir ou trouver la bonne information et à qui le demander. Au niveau de cette phase, l'auditeur doit passer par les étapes suivantes:

(1) ) J. renard, Théorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisations 1994.

4.1.1. prise de connaissance du domaine audité;

l'auditeur doit apprendre sont sujet, connaître de près le domaine à auditer, le découper en simple activité auditable afin que le travail soit facile, simple et précis. Cette phase est aussi appelée plan d'approche. l'auditeur doit planifier la phase de prise de connaissance et prévoir le ou les moyens les plus adéquats pour acquérir le savoir nécessaire à la réalisation de sa mission (interview, document...)

le travail se résume en 3 thèmes:

· L'organisation à auditer: Il s'agit de l'organisation des hommes d'ou l'utilité de l'organigramme, formation des hommes et répartition des tâches.

· Les objectifs et l'environnement: Ces deux éléments constituent un des aspects essentiels à assimiler par l'auditeur avant le début de sa mission. Bien connaître les objectifs de la fonction à auditer, les contraintes et les points forts dont doivent tenir compte les responsables vont permettre à l'auditeur d'avoir une vue d'ensemble de l'unité et de ses problèmes.

· Les techniques de travail: L'auditeur doit avoir une bonne connaissance des techniques de travail utilisées depuis le tableau de bord et ses composantes utilisées par le responsable, jusqu'aux méthodes techniques et de gestion qui permettent à l'unité de fonctionner. La connaissance des techniques implique la connaissance des contrôles existants, laquelle va permettre de développer ultérieurement le questionnaire du contrôle interne.

4.1.2. identification des risques:

il s'agit essentiellement de savoir ou se situent les risques et non de les analyser dans le détail de leurs causes et conséquences. C'est a ce niveau qu'on procède au découpage du sujet audité en unités de base élémentaires qui correspondent à des opérations concrètes et précises. Si on a pas la possibilité de procéder à un découpage séquentiel c'est à dire suivant l'ordre chronologiques des opérations (réception, demande d'achat, traitement demande, passation commande, réception marchandise....). on procède à un découpage logique; mais le principe reste le même qui consiste à isoler les unités élémentaires observables.

Pour chacune de ces rubriques, on identifie les ponts de contrôle interne sans se livrer à aucun test, ni à aucune validation on regarde simplement s'ils sont convenablement documentés. C'est à ce niveau donc qu'on détecte les points de contrôle dont le risque et potentiel.

4.1.3: Définitions de la mission:

c'est à dire à l'analyse des risques déjà détectés qu'on va définir les objectifs de la mission.

a) Objectifs généraux:

Il s'agit de s'assurer des éléments suivants dans le domaine audité:

· Sécurité des actifs

· Fiabilité des informations

· Respect des règles et directives

· Optimisation des ressources

b) Objectifs spécifiques:

Il s'agit de préciser de façon concrète les différentes les différents points de contrôle qui vont être testés par l'auditeur qui tous contribuent à la réalisation des objectifs généraux et qui tous se rapportent aux zones à risques ultérieurement identifiés. C'est à dire de ce découpage des objectifs spécifiques, lui même issu de l'identification des risques, que l'auditeur interne construit les grandes lignes du questionnaire de contrôle interne.

Pendant cette phase les moyens utilisés par l'auditeur interne sont en général, le questionnaire de prise de connaissance, les documents à jour, les procédures de travail, les rapports et comptes rendus du service à auditer.

4.2. Phase de réalisation:

1. Réunion d'ouverture

Pendant la phase précédente, l'auditeur fixe les objectifs de la mission, c'est ce qui constitue le rapport d'orientation. La phase de réalisation débute par une réunion d'ouverture dans laquelle d'auditeur et l'audité examinent le rapport d'orientation. Ainsi les auditeurs annoncent au préalable et sans ambiguïté ce qu'ils ont l'intention de faire. Au cous de cette lecture commune, les auditeurs vont solliciter les avis des audités; ces derniers ne manquent pas de faire des observations mais la décision finale de prendre ou non en compte les avis des audités revient aux auditeurs.

2. Le programme d'audit:

On l'appelle aussi "programme de vérification" ou encore " planning des réalisations"; quelle que soit sa dénomination, il s'agit du document interne au service dans lequel on va procéder à la détermination et à la répartition des tâches. Ce programme d 'audit est établie par l'équipe en charge de la mission et en général au cours d'un bref retour dans les bureaux du service. C'est un programme ou sont défini; le planning de travail, les points de départ des questionnaires du contrôle interne, le suivi du travail et la documentation.

4.3. Le travail sur le terrain:

La démarche que l'auditeur doit suivre à ce niveau doit être défini avec précision:

a) la démarche logique:

· L'auditeur procède à un découpage séquentiel ou logique des opérations, nécessaire à l'identification des risques.

· A partir de cette identification des risques, l'auditeur défini ses objectifs "rapport d'orientation" et établi un programme de travail.

· Pour chacun des points du contrôle interne, il se pose - si jugé nécessaires - les questions: qui, quoi, où , quant et comment ?.

· Il répond à ces questions et c'est la phase terrain qui nous intéresse en réalisant des tests avec l'aide des outils qui sont à sa disposition (questionnaire du contrôle interne, interview, etc....)

· Chaque dysfonctionnement, chaque anomalie donne lieu à l'établissement d'une feuille de révélation des problèmes apparents (FRAP) et donc à une analyse causale qui va permettre:

1- D'identifier le ou les dispositifs de contrôle interne qui présentent des faiblesses sur ce point particulier

2- De recommander les notifications à apporter et pour y porter remède

3- L'addition de tous ces constats met en valeur la qualité du contrôle interne de l'unité ou du système ou de processus audité.

b) Les tests:

Le premier des tests que l'auditeur va réaliser c'est l'observation immédiate. Il s'agit des observations physiques de toute nature. Au niveau de cette observation, l'auditeur prend en compte les alias relatifs au moment ou il effectue son observation, maintenir les faits observés dans leur contexte. Cette observation permet à l'auditeur de compléter le questionnaire du contrôle interne déjà établi et la gamme des tests individuels que l'on s'apprête à réaliser.

Le deuxième type des tests est celui des tests individuels. Ces tests sont réalisés en fonction des zones à risque antérieurement définis et du questionnaire du contrôle interne. On choisi un processus ou un ensemble d'opérations pour voir la façon dont les choses se passent et comment elles sont maîtrisées. Or, quelque soit l'outil utilisé les tests doivent toujours répondre à un nombre de conditions:

· Les questions posées doivent être précises, une question vague ne peut fournit qu'une réponse vague et générale.

· Il faut savoir choisir les outils opportuns (questionnaire, interview...)

· Il faut savoir interpréter les résultats des tests ce qui est d'autant plus facile que l'objectif a été défini avec précision.

· Tout test doit faire l'objet d'une feuilles de révélation des problèmes apparents (FRAP) dans le cas ou le test révèle un des fonctionnement.

4.3. Phase de conclusion:

4.3.1. Projet de rapport d'audit::

Il est constitué par l'ensemble des (FRAP) que l'on a pris le soin de classer d'une façon logique et par ordre d'importance. Il présent la totalité des constats, assortis des causes, conséquences et recommandations. En effet par les FRAP, l'auditeur s'est accordé à chaque instant sur l'interprétation des faits observés et les recommandations. Maintenant il faut prendre du recule décider ce qu'il va écrire et l'organiser.

Cette synthèse est effectuée en ne reprenant que le problème de chaque (FRAP) en les réordonnant sans modifier l'énoncé puis en rajoutant des titres de regroupement. Le document auquel on abouti est les projets de rapport d'audit.

4.3.2. Le rapport d'audit:

C'est un rapport qui aux principaux responsables concernés et à la direction les conclusions de l'audit concernant la capacité de l'organisation audité à accomplir sa mission en mettant l'action sur le dysfonctionnement afin de développer les actions de progrès.

C'est le document le plus important émis par l'audit, et qui engage le responsable de l'audit. c'est un rapport complet, conclusif, écrit, final.

Il constitue le point culminant de la mission et sert à déclencher les réflexions de la direction général et les actions du progrès des responsables.

Ce rapport respecte un certain nombre de principes.

1. Il doit être présenté aux responsables audités à l'état de projet, puis discutés avec eux et si possible accepté avant diffusion définitive.

2. Il doit être structuré et formulé pour ses lecteurs, et donc comporter une partie détaillée et une synthèse

3. Il doit être objectif, clair, concis, utiles et le plus convaincant possible.

4. Il doit être revu par un comité de lecture interne au service audit.

5. La diffusion du rapport doit être effectuée le plus rapidement possible.

4.3.3. Réunion de clôture:

Les personnes qui ont participé à la réunion d'ouverture, participent également à la réunion de clôture, lesquelles après s'être entendu sur ce que les auditeurs avaient l'intention de faire (réunion d'ouverture), vont s'entendre ce qu'ils ont fait. On va donc retrouver l'audité, ces collaborateurs, sa hiérarchie autour de l'équipe de la mission d'audit. A l'ordre du jour; l'examen du projet du rapport d'audit qui est distribué à chaque participant quelques jour avant la réunion - si possible- pour ne permettre la lecture, cet examen se fait à partir d'une présentation réalisée par les auditeurs, elle permet de régler les contestations éventuelles et de valider le travail des auditeurs.

Conclusion:

A travers cette analyse il paraît donc clairement que les investigation des auditeurs sont d'une très grande importance pour l'E/se, c'est en effet à travers leur recommandations que les responsables des E/ses améliorent la maîtrise des contrôles assurant la bonne marche de leur établissement. D'un autre côté la bonne marche de l'audit interne ne cesse d'élargir son champs d'application pour toucher des secteurs jusqu'au là marginalisés tel que celui des ressources humaines.

CHAPITRE 2

L'audit des ressources humaines

Chapitre 2: L'AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES

Introduction:

L'audit des ressources humaines et un concept nouveau. Si on le tente de le définir, nous dirons que c'est un jugement porté sur la qualité des ressources humaine d'une organisation (1).

Selon le Robert ", un jugement renvoie à deux signification; c'est, d'une part, une opinion favorable qu'on exprime sur quelqu'un ou quelque chose, d'autre part, la faculté de l'esprit permettant de bien juger des choses qui ne font pas l'objet d'une connaissance immédiate certaine ni d'une démonstration rigoureuse, l'exercice de cette faculté".

La qualité des ressources humaines c'est l'aptitude des ressources humaines à répondre aux besoins de l'organisation qualitativement et quantitativement.

L'audit des ressources humaines peut être réalisé par un auditeur interne lorsqu'il s'agit de détection ou d'évaluation des potentiels et des performances du personnel d'une entreprise. Il peut y avoir également recours à un audit contractuel (ou externe) si une entreprise le désire suite à une acquisition ou une fusion par exemple.

Par ailleurs, il existe différents types d'audit des ressources humaines.

Le tableau suivant résume ces différents types d'audit des ressources humaines.

Temps Niveau	Passe	Présent	Futur
Entité	Audit de climat social
Individu	Audit des performances		Audit des potentiels

(1) J. Igalens, «Audit des ressources humaines», Edition liaison, 2000 (p18)

Section 1- L'audit des performances individuelles:

Situer la performance, la mesurer et, par l'audit, pouvoir l'améliorer constitue à l'évidence un besoin organisationnel. Mais l'homme au travail désire également connaître sa performance. Même sans visée évaluatrice, le feed-back sur les résultats obtenus et leur comparaison à des normes ou à des objectifs est l'un des éléments qui permettent d'élever le niveau de l'effort de l'homme au travail. Lorsque cet élément est relié à des récompenses (rémunérations, en fonction de la performance par exp.), il y a un effet multiplicateur.

Une démarche d'analyse de la performance individuelle apparaît indispensable. Cette démarche s'appuie sur l'analyse du travail. L'apport de l'audit est d'assurer un contrôle de qualité.

1.1. Analyse du travail et des performances individuelles:

Il y a plusieurs méthodes d'analyses mais chacune d'elle éclaire un ou plusieurs dimensions particulières du travail en laissant de nombreuses autres dans l'ombre.

Pour l'analyse des performances individuelles, il en va de même; l'auditeur va être amener à mettre l'accent sur un aspect du travail et à oublier de nombreux autres aspects.

L'éclairage de l'analyse du travail dans le cas de l'analyse des performances individuelles porte sur des résultats prescrits; les connaissances, les aptitudes de la personne, les conditions de son travail sont délibérément écartées (1).

1.1.1. L'analyse du cadre de référence du poste:

La poste de travail appartient généralement à une unité de travail (atelier, service...); c'est souvent au niveau de cette unité que le travail du poste prend son sens.

(2) J. Igalens, «Audit des ressources humaines», Edition liaison, 2000 (p18)

La description de la mission, de la raison d'être de l'unité permet seule à comprendre l'utilité du poste.

Cela ne peut être vrai que dans les deux cas extrêmes correspondants à des choix opposés en matière de division du travail: l'extrême division ou l'extrême recomposition des tâches.

Dans le premier cas, il faut replacer le poste dans l'ensemble du processus de travail pour retrouver l'unité du produit ou du service qui, seul, peut fournir un cadre de référence compréhensible. Dans le second cas, être en relation avec les besoins des clients externes ou avec les besoins des clients internes.

Voici quelques exemples de définitions de cadres de référence correspondant à des services administratifs:

· Service achat: fournir à temps et au meilleur coût les biens ou les services demandés par les directions opérationnelles.

· Service financier: assurer la liquidité permanente de l'entreprise, optimiser les capitaux propres et les capitaux empruntés, minimiser les frais financiers.

· Service personnel: Garantir à l'entreprise qu'elle dispensera en permanence de ressources humaines quantitativement et qualitativement adaptées à la réalisation de ses objectifs, valoriser ses ressources humaines.

1.1.2. Les secteurs clés de résultats:

Egalement appelés: raison d'être du poste, contribution essentielle, etc.. leur mise en évidence consiste à déterminer la ou les contributions essentielles du poste au résultat de l'unité de travail dans lequel il s'insère.

" pour trouver les secteurs clés de résultats, il est souvent conseillé de procéder à une analyse approfondie de la situation présent, puis de la situation souhaitée et de faire ressortir les problèmes majeurs, d'en analyser les causes et les effets. Cette méthode résolument dynamique peut ne pas convenir à des postes définitivement stabilisés mais, en réalité, ces derniers sont assez rares" (1).

Quelques exemples de secteurs clés de résultas:

1- Secteurs clé de fonction production:

- Qualité * Directeur d'usine:

- Volume de production - Volume de production

- Délai - Coût de production

- Gaspillage - Qualité

- Rebuts - Sécurité

- Stocks - Contrôle des stocks

- Coûts de main d'oeuvre - Utilisation de l'équipement

- Coûts de matières et de l'espace

- Sécurité - Délais de livraison

- Equipement

2- Responsable du contrôle de qualité:

- Normes de qualité

- Coût du contrôle de qualité

- Méthodes du contrôle de qualité

3- Secteurs clés de la fonction personnel:

- Sélection - Plans de succession - Salaires

- Politiques du personnel - Informations - Relations avec

les syndicats

- Contrats - Sécurité -Changement de

comportement

(1) J. Igalens «Audit des Ressources humaines « edition liaisons 2000

1.1.3. Activités résultant des secteurs clés de résultats:

Il ne s'agit pas d'énumérer toutes les activités d'un poste mais ces activités sont liées à l'équipement technologique et aux choix organisationnels de l'unité. pour cette raison ces activités peuvent évoluer rapidement: l'informatisation dans les emplois tertiaires, l'automatisation, le développement des exigences liées à la qualité entraînent des changements d'activités dans des postes alors même que le secteur clé de résultats reste inchangé.

La connaissance des activités s'avère utile pour comprendre la nature d'un poste. Les méthodes qui ignorent cette étape partent du principe selon lequel seul le résultat compte.

1.1.4 Résultats intermédiaires et résultats finales:

l'analyse des résultats finals dépend:

- de la mise en évidence des secteurs clés de résultats

- des résultats intermédiaires éventuels

Le résultat final, dans un certain nombre de situations, ne peut être atteint qu'en passant par des résultats intermédiaires en rapport avec les activités principales du poste.

1.1.5. Indicateur de performance:

La performance est un rapport entre un résultat et le coût d'obtention de ce résultat. Idéalement, l'indicateur de performance doit rendre le compte de la valeur du résultat et du coût d'obtention de ce résultat. Dans la pratique il n'est pas toujours possible de connaître l'un et l'autre avec précision, c'est à dire traduit en unité monétaire. Mais chaque fois que cela est possible, il faut s'efforcer de conserver l'esprit de la définition de la performance et ne pas confondre performance avec le seul résultat ni avec le seul coût. Donc l'indicateur le plus approprié est un rapport entre une quantité de résultat final et une activité liée au secteur de résultat.

1.1.6. Exemple synthétique:

Cadre de référence, secteur clé de résultat, activité, résultat et indicateurs de performance, constituent les éléments issus de l'analyse du travail qui servent de base à l'audit des performances. Dans l'exemple suivant nous allons essayer d'illustrer chacun de ces éléments.

Poste: Vendeur de produits techniques auprès des entreprises

Cadre de référence: si la direction des ventes avait pour objectif de pousser une nouvelle gamme, le cadre de référence pourrait être: remplacer progressivement l'ancienne gamme par la nouvelle tout en augmentant la part de marché".

Secteur clé de résultat: Augmentation des ventes

Activités résultant du secteur clé de résultat:

- Effectuer des tournées commerciales après des prospects

- Exploiter le fichier clients par mailing

Résultats intermédiaires et résultat final: Si le résultat final est directement lié au secteur clé de résultat: pourcentage d'augmentation des ventes, il peut parfois nécessiter préalablement l'atteinte de résultats intermédiaires, par exp. l'établissement de statistiques commerciales qui rendraient à la fois les tournées et les mailings plus productifs. Ce résultat intermédiaire permet de mieux comprendre les difficultés ou les étapes du processus de travail.

Indicateur de performance:

- Nombre de nouveau clients par tournée

- Taux de transformation des mailings en commande

Le vendeur qui aura consommé le moins de moyens, à résultat commercial identique, sera le plus performant.

L'élément coût est donc utile au raisonnement. Si un indicateur de performance ne comprend qu'une mesure de résultat

C'est le coût moyen du poste moyens matériels, financier et humaines qui permettrait d'apprécier la performance.

1.2. Les outils de l'audit de performance:

Les outils de l'audit des performances individuelles sont des contrôles de qualité présentés sous forme de questions, parfois assortis de normes. Ainsi tous les éléments abordés lors de l'analyse du travail seront tour à tour l'objet de question de la part de l'auditeur.

1.2.1. Cadre de référence:

· Est-il exprimé au niveau de l'unité de travail?

· Est-il formulé en terme suffisamment spécifiques? Est-il compréhensible?

· Est-il régulièrement mis à jour? Avec quelle périodicité, et qui en est responsable? (le responsable ne peut être que le directeur de l'unité de travail)

1.2.2. Secteur clé de résultat:

· Le secteur clé de résultat reflète t-il bien la contribution essentielle du poste? Sa mission principale?

· Y a t-il une confusion entre secteur clé de résultat du poste et secteur clé de résultat des postes subordonnés?

· Le secteur clé est-il compréhensible? Est -il régulièrement mis à jour? Avec son supérieur hiérarchique sont obligatoirement co-responsables )

· Dans le cas de pluralité de secteurs clés de résultats, ne sont - il pas trop nombreux?

1.2.3. Activités résultant des secteurs clés:

· Les activités résultent -elles des secteurs clés de résultats? L'auditeur doit essayer d'évaluer l'impact direct et continu de l'activité sur le résultat final.

· Les activités ne sont-elles pas trop nombreuses? Trop d'activités révèlent une incapacité à saisir l'essentiel du poste. Une ou deux activités sont suffisantes pour chaque secteur clé de résultat.

· Les activités tiennent-elle compte des changements techniques et organisationnels du poste?

· Si les changements introduits ont pour objectifs l'amélioration, l'efficacité du poste, ils doivent avoir des conséquences sur l'activité. En revanche, une amélioration des conditions de travail peut n'avoir aucune incidence sur la nature de l'activité principale du poste.

1.2.4. Le résultat final et les résultats intermédiaires:

· Le résultat final recouvre t-il le secteur clé de résultat?

· Est - il mesurable?

· Le résultat est-il spécifique du poste, compte tenu du cadre de référence? L'auditeur doit vérifier que le résultat est bien sous la responsabilité du poste et non d'un poste subordonné ou supérieur.

· Le ou les résultat final? Le présentation de résultat intermédiaire ne sert qu'à mettre en évidence une étape incontournable pour l'obtention du résultat final.

1.2.5. Indicateur de performance:

· L'indicateur de performance reflète t-il bien la nature du résultat final?

· Les indicateurs se présente sous la forme de ratios. Le numérateur indique une dimension du résultat final: quantité, qualité ou délai.

· Le dénominateur indique une donnée relative au coût.

- Main d'oeuvre (directe ou indirecte)

- Matière (fourniture, outils...)

- Coût administratif (supervision, gestion...)

· L'indicateur de performance est-il valide, fidèle et sensible?

L'audit des performances est une démarche logique et rigoureuses d'investigation qui permet de mettre en évidence l'efficience du travail, c'est à dire sa capacité à produite les résultats prescrits au meilleur coût. Mai cette démarche n'est pas une démarche d'autorité, elle ne peut aboutir à des résultats convaincants qu'avec la participation des intéressés.

Section II: L'audit des potentiels:

Durant un certain nombre d'année il est apparu que les aptitudes intellectuelles décroissaient de façon régulière avec l'âge; dans les années 20, des études sur l'armée américaine concluaient que l'intelligence était à son maximum vers vingt ans puis déclinait. Par la suite, les mêmes données furent réinterprétées : l'intelligence général ne diminuait pas, seul l'agilité mentale semblait décliner avec l'âge.

Aujourd'hui , il est généralement admis que l'intelligence ne s'use que lorsque l'on s'en sert pas.

L'évolution de l'homme au travail, de ses aptitudes cognitives ou spécifiques, de sa personnalité constituent encore un domaine de connaissance ouvert. Pour cette raison il apparaît choquant de constater que certaines entreprises mettent en oeuvre des procédures bien déterminées (le potentiel se détecte entre tel et tel âge par exemple) dans le domaine de la détection ou de l'évaluation des potentiels.

Cependant, la notion de potentiels est indispensable à toute gestion prévisionnelle des ressources humaines. D'où l'importance accordée à l'évaluation et à la mobilisation de ces potentiels. Mais dans un domaine où les connaissance scientifiques ne sont pas établies la vigilance doit être grande ce qui justifie le recours à la méthodologie de l'audit.

2.1. La détection, l'évaluation et la mobilisation des potentiels:

2.1.1 La détection:

Les moyens de détection sont très nombreux mais ils n'ont pas tous la même efficacité.

Certaines entreprises testent systématiquement leur ressources humaines, c'est à dire que tous les individus d'une catégorie sont concernés, voire tous les individus de l'entreprise.

D'autres, plus nombreuses, ont pris l'habitude d'étudier au niveau de la direction des ressources humaines des éléments statistiques pour effectuer un premier test.

Parmi ces éléments figurent les courbes d'accès des cadres diplômés: c'est une courbe représentant les points auxquels les cadres d'âges différents accèdent à un niveau d'emploi donné.

Plus un cadre mise jeune à un poste élevé, plus il sera remarqué.

Ces courbes se traduisent par pas des mesures du type:

Coefficient du poste

Age

A ces mesures on rajoute souvent d'autres données: le nombre de poste déjà tenus et le résultat des évaluations passées.

Le critère du nombre de poste déjà tenu repose sur l'hypothèse selon laquelle: si deux cadre sont au même niveau au même âge, celui qui est resté plus longtemps dans le même poste n'aura pas le même potentiels que celui qui a multiplié les expériences. D'après D. Peini " ce que l'on appelle le potentiel à un âge déterminé n'est pas indifférent à l'âge auquel une valeur de potentiel a été attribuée" (1).

Quand au critère des résultats des évaluations passés, il est logique de considérer que la performance dans un poste est une condition nécessaire pour alimenter une procédure d'évaluation de potentiel. Mais il faut noter que

(1) D. Peini, la gestion de cadre «acteurs de leurs carrières, Hommes et techniques paris 1985 (P11)

(2) F. Tapernoux «le centre dévaluation, une autre méthodes de sélection et dévaluation des cadres, Payets, Lauronne, 1984

Une autre technique de détection possible, il s'agit de "mettre en oeuvre un programme d'évaluation préliminaire fondée sur le comportement, chaque responsable hiérarchique étant jugé par deux supérieurs assistés par un évaluateur expérimenté (...) les prévalués les mieux notés sont alors désignés pour passer les épreuves définitives d'évaluation" ().

2.1.2. L'évaluation et la mobilisation des potentiels:

L'évaluation des potentiels ne doit pas être évoquée indépendamment de leur mobilisation car même si on décèle un potentiel il risque de s'atténuer si on le mobilise pas. Par contre un potentiel mobilisé n'a pas besoin d'être évalué préalablement.

Les différentes méthodes d'évaluation des potentiels peuvent être classées en cinq grandes catégories:

1- Les méthodes qualitative

2- Les méthodes quantitative

3- Les méthodes biographiques

4- Les méthodes synthétiques

5- Les méthodes ésotériques

1- Les méthodes qualitatives: Elles sont d'inspiration clinique et reposent sur l'observation. Elles regroupent les évaluations par la hiérarchie, par les collègues et rarement par les subordonnés.

2- Les méthodes quantitatives: Elles intègres toutes formes de tests. Elles se divisent en deux catégories: les tests analytiques (tests d'aptitudes et de personnalité), et les tests analogiques (des tests en situation de travail).

(1) Mitrani, Dalziel, Bernard, le management des ressources humaines en Europe, Edition d'organisation , Paris 1992

3- Les méthodes biographiques qui reposent sur le CV (Curriculum vitae) et sur les questionnaires biographiques qui sont de même nature que le CV mais plus formalisés. Ces méthodes fonctionnent selon le principe "qui a réussi, réussira", c'est à dire sur la possibilité de prévoir les conduites futures à partir de l'analyse des résultats passés (1).

4- Les méthodes synthétiques: Ces méthodes sont des combinaisons de diverses méthodes qualitatives et surtout quantitatives. Pour cela elles sont considérées comme lors méthodes les plus élaborées en matière d'évaluation des potentiels. Elles regroupent le centre d'évaluation et le pilotage de carrière.

Les centre d'évaluation sont des processus structurés qui utilisent différentes techniques d'évaluation pour apprécier les comportements et les capacités des individus.

Ils se basent sur le même principe que les tests analogiques: " Le meilleur prédicateur du succès ultérieur dans un poste est l'observation directe des comportements du sujet dans des situations spécifiques à ce poste" (2)

5- Les méthodes ésotériques: ce sont des méthodes irrationnelles. Elles recourent à la graphologie, à la numérologie ou à l'astrologie pour évaluer les potentiels.

En conclusion nous pouvons dire que parmi toutes les méthodes existantes, la méthode des centres d'évaluation ou assessment centers (méthode synthétique) est la plus compète, la plus scientifique qui puisse être utilise. Seulement en raison des coûts importants qu'elle nécessite, l'utilisation de cette méthode est réservée aux grandes structures et aux entreprises multinationales.

D'autre part, dans ce domaine, où les connaissances scientifiques ne sont pas établies, il faut être très prudent. Ceci justifie le recours à la méthodologie de l'audit.

(1) C: Levy - Leboyer, l'évaluation du personnel quelle méthode choisir Edition d'organisation Paris 1992

(2) J. Igalens l'audit des ressources humaines «Edition liaison 2000 (p119)

2.2. Méthodologie de l'audit:

l'audit de l'évaluation des potentiels concerne essentiellement la validation des outils et principalement leur fiabilité prédictive.

La démarche la plus sûre consisterait à conserver secrets les résultats d'évaluation de potentiel pour ne pas influencer les décideurs. Au bout de quelques années, on étudierait les corrélations entre résultats des évaluations et carrières effectives (5), c'est à dire qu'on ne va pas divulguer les résultats de notre évaluation , on attendra que l'évalué passe quelque années de carrière. Puis ensuite nous étudions les corrélations entre nos résultats et la carrière effective (promotion, salaire, performances...).

Evidemment, un tel programme d'audit a peu de chance d'intéresser un décideur qui serait obligé de se priver des résultats, coûteux bien sûr, de l'évaluation des potentiels.

D'autres perspectives sont également ouvertes à l'audit dans le cadre des centres d'évaluation, notamment:

- La fiabilité des résultats entre plusieurs notateurs,

- La fiabilité des résultats entre plusieurs centre évaluant les mêmes potentiels.

- La stabilité dans le temps des appréciations d'un centre consistant à comparer des évaluations successives à partir des mêmes matériaux d'analyse,

- L'homogénéité des résultats entre les outils destinés à évaluer le même trait psychologique.

Les centres d'évaluation constituent à ce jour le meilleur moyen de détection des potentiels. Les directeurs de ressources humaines qui acceptent de rapporter le coûts des Centres aux économies réalisées du fait de meilleurs décisions sont très satisfaits. Mais ce bilan positif devrait inciter les responsables à mettre en place des procédures d'audit (ou de contrôle de qualité) des centre d'évaluation.

Les points à auditer en priorité sont les suivants:

· Capacité des entreprises à définir les critères des succès professionnel

· Suivi des carrières et des performances des évalués pour établir des corrélations entre les résultats obtenus et la réalité.

· Qualités de chaque outil de meure

· Homogénéité et cohérence des outils

· Respect des règles de déontologie,

· Qualification des évaluateurs,

· Influence des caractéristiques socio-démographiques des évalués et des évacuateurs sur les résultats.

Il est évident que ce programme est coûteux , mais la crédibilité des centres d'évaluation en dépend.

SECTION III: L'audit du climat social

On trouve dans la littérature et dans les cabinets d'audit de nombreuses appellations pour ce type d'intervention, par exemple:

- Analyse du climat social

- Etude on enquête sur les motivations

- Diagnostic ou audit ou enquête sociale

- Baromètre

Il s'agit d'une étude des perceptions et des opinions des salariés. A partir d'une analyse qualitative et/ou quantitative, ces perceptions sont mises à plat, parfois recoupées entre elle et parfois analysées dans leurs évolution ou par rapport à des "normes" ou encore à des scores obtenus dans d'autres entreprises (1)

(1) F/ Rajaude «portée et limites des méthodes d"investigation du climat social dans lentreprise «cahiers dinformation des direction de personnel sous la direction du professeur D. Weiss IAE Paris 1990 J.B. Montis Analyse et morsure du climat social de l"entreprise, Entreprise Moderne dédition Paris 1976

Nous constatons que ce sujet n'est pas largement traité par les auteurs, toutefois l'importance de l'offre de service d'audit du climat social témoigne de l'importance de la demande.

A noter également que plusieurs entreprises réalisent leurs audit de climat social sous forme d'audit interne.

Après avoir montré l'importance de l'analyse de la demande nous présenterons les principaux outils d'audit du climat social.

A/ L'analyse de la demande:

L'analyse de la demande est la précaution que doit prendre l'auditeur avant d'engager sa mission moyennant en grand partie ses chances de succès. Nous présenterons donc les diverses situations qui sont à l'origine de la demande puis nous détaillerons les garanties dont doit s'entourer l'auditeur.

L'auditeur distingue deux types de demandes: celle qui se situent dans le cadre de la planification ou du pilotage de la fonction sociale, et celles qui suivent un événement important.

Pour les premières, il est utile de rappeler les grand phases d'un processus de planification dans le domaine de la GRH (voir tableau) (1).

Processus de planification sociale

Un constat Diagnostic Social

Des orientations Stratégie sociale

Des objectifs Plan Social

Des moyens Budget Social

Des résultats Bilan Social

Des écarts Tableau de bord Social

Des corrections Audit Social

Contenu Moyen

(1) J. Igalens «Audit des ressources humaines» Edition liaison, 2000 (p38)

A partir de ce schéma, il apparaît que l'audit du climat social peut se situer en amont (pour établir le constat; il s'agit alors d'un diagnostic social) ou en aval ( pour mesurer les résultats d'une politique, il s'agit alors d'un bilan de perceptions).

Le deuxième cas de recours à ce type d'audit est souvent en liaison avec un événement particulier. Une fusion, une acquisition, un réorientation stratégique majeur peuvent déclencher chez les dirigeants une demande d'audit du climat social. Dans ce cas, la mission de l'auditeur est plus difficile et il se peut que les conditions ne soient pas réunies pur que cet audit soit réalisable.

Les conditions de réussite sont au nombre de trois: il faut que la mission soit socialement acceptable, il faut que des garanties aient été négociées, il faut enfin que les moyens soient adéquats. La première condition a traité la relation entre le client et les futurs audités.

Il faut que le client soit en position de faire accepter l'audit, il faut également qu'une relation de confiance existe entre lui et les audités.

1.1/ Qui est le client?

La position du client est souvent une position hiérarchique: président directeur général, directeur de site, etc.

Engager un audit du climat social est un acte de gestion sociale qui dépasse souvent le pouvoir d'un DRH. Une telle mission suppose que les décisions soient prises à l'issue de la publication des résultats mais en début de mission, nul ne peut dire quelles seront les orientations de ces décisions. C'est pour cette raison que seul l'autorité de haute direction peut dès le départ apporter l'assurance que l'audit sera suivi d'effet.

En terme d'audit du climat social, il est plus difficile d'adopter cette attitude de suivi d'effet c'est à dire que le chef d'entreprise, s'étant assuré qu'il ne courait pas de risques graves a décidé de repousser ou de ne pas mettre en application certaines recommandations. L'annonce de l'audit, son déroulement, la publication des résultats créent un effet d'attente.

Dans la pratique, l'auditeur s'assure que si son client n'est pas la plus haute autorité de l'entretien, cette dernière en est parfaitement informée l'approuve sans réserve et demeure consciente des nécessités d'un suivi.

1.2/ Le Client a-t-il la confiance des audités?

A cet égard, le client n'est pas toujours en mesure de passer commande d'un audit du climat social, ici aussi, les limites que doit s'imposer l'auditeur proviennent de sa méthodologie. A de nombreux moments, il devra établir une relation de confiance entre lui et les audités or il doit être affirmé qu'il est mandaté pour cela par la direction générale.

1.3/L'audit est-il socialement acceptable?.

Avant d'accepter une mission, l'auditeur doit prendre des informations sur l'entité à auditer. Il existe deux types d'informations permettant de se forger une opinion sur l'acceptabilité d'une mission d'audit du climat social, celles des informations formelles et des informations informelles; concernant les informations formelles, l'auditeur étudiera préalablement à ses premières visites les documents suivants:

- Le projet d'entreprise;

- La convention collective applicable dans l'entreprise;

- Le règlement intérieur;

- Les procès verbaux des réunions de deux dernières années du comité d'entreprise (ou du comité d'établissement ou de la commission paritaire, suivant le cas);

- le rapport sur l'évolution de l'emploi et les perspectives d'emploi,

- Le registre des délégués du personnel;

- Les dossiers sur le contentieux éventuel relatif aux délégués syndicaux;

- L'organigramme à jour;

- Les tracts éventuels émanant des organisations syndicales;

- Les journaux d'entreprise (ou autres médias de communication interne)

Concernant les informations informelles, l'auditeur doit organiser en liaison avec le client des réunions d'information avec les représentants du personnel et avec la hiérarchie. Durant ces réunions, il devra présenter l'objet de la mission envisagée et la méthodologie projetée. Il devra également prendre des engagements et répondre aux questions posées.

L'auditeur présente les mêmes informations, dans les mêmes termes à la hiérarchie. Le niveau de la hiérarchie retenu pour l'information préalable dépend du type d'organisation.

Après s'être assuré de l'acceptabilité de sa mission, la deuxième condition concerne les garanties que doit négocier l'auditeur.

2.1/Une garantie de confidentialité:

Il s'agit d'un principe qui doit être appliqué avec rigueur. A l'issue des phases d'entretien, les notes ou les enregistrements doivent être rendus anonymes, de façons à retenue ce qui est dit mais non qui l'a dit. De même, les questions identifiables, ou caractéristiques individuelles des questionnaires ne doivent pas être d'une finesse.

En fin les restitutions de résultat, quelqu' en soit le niveau, ne doivent jamais laisser à des mises en cause personnelles. La confidentialité est un impératif catégorique et il faut en accepter les contreparties.

2.2. Une garantie de restitution des résultats:

Aujourd'hui, l'échange de l'information semble le mode de relation le plus convenable entre auditeur et audité: "je vous demande des informations sur vos perceptions mais je vous en promets en retour"(1).

Ici aussi, l'expérience révèle que cette proposition est bien reçue. La promesse d'une information -retour est un souci à la présentation abstraite de l'intérêt de l'audit. parfois cette promesse entraîne une meilleure qualité de l'information première comme si la personne interrogée se disait en elle même: " puisque j'obtiendrai un retour d'information, j'ai intérêt à jouer pleinement le jeu" (2).

En revanche "garantie de restitution" des résultats n'est pas synonyme de restitution identique, quels que soit le niveau hiérarchique, la fonction ou le degré d'intérêt par rapport aux thèmes évoqués.

La troisième et dernière condition est plus traditionnelles quelque soit le domaine de l'audit. Il s'agit d'obtenue les moyens nécessaires pour la bonne réalisation matérielle et morale de la mission.

2.Les moyens nécessaires

La réalisation d'une mission d'audit du climat social nécessite les moyens suivants:

- La disponibilité de nombreuses personnes

- Des locaux

- Des informations sociales

- Des moyens financiers dans le cadre de l'audit contractuel

- Des compétence diverses de la part de l'équipe qui réalise l'audit

(1) J Igalens audit des Ressources humaines Edition liaison 2000 (p44)

(2) Idem

Selon les caractéristiques de la situation et la propension de la personne interrogée à entrer dans le détail, la disponibilité peut varier. Plusieurs heures d'entretien avec la même personne ne soit pas chose exceptionnelle. Pour cette raison, l'auditeur doit "préparer" avec soin le cadre des entretiens qu'il conduit. Il doit en premier lieu s'assurer de la disponibilité suffisante des personnes.

En fin il faut placer, dans le cadre des moyens nécessaires à la réalisation d'un audit de climat social, les compétences de l'équipe qui réalise l'audit. Les compétences sont très diverses et sauf. Exception, excédent souvent la capacité d'un individu. L'audit du climat social est un travail d'équipe, d'une équipe qui communique et au sein de laquelle se trouvent les capacités suivantes:

- Capacité d'analyser des donner d'ordinateur: compétence informatique

- Capacité à échantillonner (petits et grands échantillons): compétence statistique;

- Capacité à conduite des entretiens semi-directifs: compétence psychologique

- Capacité à modéliser, à construire puis à tester des hypothèse

- Capacité à communiquer avec le client et avec l'audité

La nécessité de ces compétences va apparaître clairement à travers l'analyse des outils utilisés.

B/ Les principaux outils d'audit du climat social:

La conduite d'une mission d'audit du climat social repose, en principe, sur huit étapes et requiert cinq outils différents;

1/ Les étapes de l'audit du climat social:

On peut schématiser ainsi les huit étapes d'un audit du climat social (voir tableau ci-dessus) (1).

La phase d'analyse qualitative a pour objectif le recueil d'un matériau verbal riche et diversifie, cette phase débouche sur la construction d'hypothèse que la phase quantitative devra avérer ou infirmer.

La première étape de la phase qualitative a trait aux information qui doivent être largement diffusées au sein de l'organisation des informations portent principalement sur l'objectif et les modalités de la mission.

Etapes de l'audit du climat social

Phases	Etapes	Outils
1	Informations
2	Echantillonnage	Méthode des plan orthogonaux
3	Recueil de l'information qualitative	Entretiens semis-directifs
4	Construction d'hypothèse	Analyse Sociologique
5	Elaboration et pretest du questionnaire	Echelle d'attitude
6	Administration du questionnaire	Echantillon éventuel
7	Analyse de résultat	Analyse statistique
8	Restitution des résultats

Nous avons, dans cette phase, souvent en recours à des enregistrements vidéro, surtout dans le milieu bancaire et l'administration. s'agissant d'une information descendante et non d'une communication, cette modalité est à prendre en considération. Encore, faut -il que tous les établissements soient équipés du matériel correspondant.

(1) I. Igalens «Audit des ressources humaines « Edition liaison, 2000 (p:47)

2- L'échantillonnage

L'échantillonnage recouvre un ensemble de techniques fréquemment utilisées par l'auditeur social. Mais il existe plusieurs types d'échantillonnage. Dans la phase qualitative d'un audit de climat social, l'objectif est d'obtenir un échantillon contrasté et de petite taille. Contracté car l'obtention d'un matériau verbal riche et diversifie repose sur la présence dans l'échantillon de personnes très différentes, parfois peu "représentatives" au sens statistique mais porteuses d'idées privilégies. L'échantillon est de petite taille uniquement pour des raisons budgétaires: L'entretien et son exploitation coûtent cher.

L'idée de base qui préside à la mise à jour des critères d'échantillonnage repose sur le postulat que les opinions, les façons de voir les choses et les attitudes dépendent à la fois des situations de travail et des caractéristiques personnelles.

Mise à jour des critères d'échantillonnage (1)

Exemples: Niveau Hiérarchique: Fonction Exemple: Age, sexe

Unité géographique Ancienneté: Nationalité

Situation de travail

Caractéristiques

personnelles

Diversité des opinions

attitudes

J. Igalens Audit des ressources humaines Edition liaison 2000 (p: 48)

3/ le recueil de l'information

L'entretien semi directif centré est l'outils approprie du recueil de l'information. Il doit être mené par un professionnel de l'entretien en face à face, en pratique un consultant de formation et d'expérience en psychologie. L'essentiel consiste à créer un climat de confiance entre l'auditeur et la personne interrogée de façon à l'amener à formuler naturellement et sans biais son vécu, ses opinions sur la vie au travail, ses conditions de travail, ses relations de travail, son travail lui même.

L'ensemble des entretiens restent cependant centrés sur la situation de travail, ce qui le distingue d'une relation thérapeutique. Il existe une tendance à la dramatisation qui se traduit naturellement par la mise en avant des aspects pathologiques ou névralgiques (1). En même temps on assiste à un gommage des aspects les plus positifs des facteurs de satisfaction.

Lorsque les entretiens ont été enregistrés, ils sont retranscrits sur papier pour pouvoir être analysés. Lorsqu'il n'ont pas été enregistrés l'auditeur s'efforce, dès la fin de l'entretien de reproduire à partir de ses notes le contenu de l'entretiens. Il est souhaitable que les entretiens soient enregistré sur magnétophone car l'expérience prouve qu'il est impossible de gérer correctement un entretien en prenant des notes suffisamment exhaustives. Le but de l'analyse de contenu de l'entretien est de mettre de l'ordre dans un discours, de façon à faire émerger des thèmes et des sous-thèmes (2).

4/ La construction d'hypothèses

A l'issue de l'analyse de contenu, l'auditeur doit avoir rassemblé toutes les opinions ayant cours dans l'organisation. La plupart du temps, il y a des thèmes traditionnels qui, quelle que soit l'organisation, apparaissent comme des dimensions permanentes de la situation de travail: la communication, les

(1) J. Igalens audit des ressources humaines Edition liaison 2000 (p48)

(2) A. Couret, J. Igalens «audit social», que sais-je? n°2399 p 18 à 21 PUF 1986

conditions de travail, les relations hiérarchiques, le système de reconnaissance et de récompense, la nature et la charge de travail. L'auditeur recense ces thèmes et s'efforce de conserver la formulation la plus proche de la formulation initiale qui a servi à les caractériser. Au delà des thèmes traditionnels, l'auditeur s'efforcera de mettre à jour les problèmes particuliers de l'organisation.

Bien entendu, l'auditeur a la possibilité de s'informer sur les situations qu'il découvre à travers l'analyse des entretiens. Mais la plupart du temps, ce n'est pas sur le terrain des faits qu'il trouvera le plus de secours. S'agissant de perceptions, de vécu d'acteurs engagés dans des relations interpersonnelles, concourant à des projets plus ou moins explicités c'est le détour par des théories explicatives du comportement dans les organisations qui lui sera utile. De ce point de vue, l'audit des ressources humaines se rapproche d'avantage de la recherche sociologique que de l'audit opérationnel.

Donc chaque situation est unique et nécessite une analyse particulière de construction d'hypothèses.

A l'issue de cette étape, la phase qualitative est terminé. En principe l'auditeur a de nombreuses informations, des hypothèses mais il est encore incapable de quantifier c'est à dire d'établir des relations d'ordre dans l'importance ou l'intensité des phénomènes ressentis. De même, comme il a "anonymisé" toutes ses sources, il n'a aucune possibilité de relier une catégorie de perceptions à telle ou telle sous population.

5/ Elaboration du questionnaire

cette étape est la première de la phase quantitative, il existe trois types de questionnaires:

- le questionnaire standardisé multientreprises;

- la questionnaire standardisé monoentreprises

- le questionnaire adopté

Le premier type correspond à un ensemble de questions identiques

Que elle que soit l'organisation auditée. Ces questions balaient le plus souvent l'ensemble des thèmes traditionnels de la vie des organisations.

Le questionnaire est structuré autour de huit thèmes qui ont été identifiée analyse factorielle comme étant explicatifs de la performance économique de l'entreprise.

- Dynamisme: rythme d'adaptation de l'entreprise au changements

- Orientation et sens des résultats: dans quelle mesure l'entreprise responsable t-elle chacun des résultats?

- Synergie: dans quelle mesure l'entreprise encourage -t-elle un style de direction ouvert et supporte t-elle l'esprit d'initiative?

- Prise de décision: dans quelle mesure les décision sont -elle convenablement instruites prises à temps au bon niveau et effectivement mise en oeuvre?

- Objectifs et planification: dans quelle mesure l'entreprise s'appuie -t-elle sur un système d'objectifs et de plans d'action formalisés

- Développement de l'encadrement: niveau des opportunités de carrières offertes et capacité de l'entreprise à préparer à de nouvelles responsabilités.

- Rémunération: degré de cohérence et de compétitivité de la rémunération, lien avec les résultats.

Le questionnaire standardisé multi-entreprise utilise un ou plusieurs référentiels pour cette raison, il importe de vérifier que le contenu du référentiel correspond bien à l'attente de l'entreprise qui va être étalonnée

Le second type de questionnaire correspond à l'ensemble de questions identiques, éventuellement traduites en plusieurs langues et susceptibles d'être administrées plusieurs fois aux salariés d'une même entreprise.

En conclusion, le questionnaire standardisé mono-entreprise est un outil d'audit précieux, mais il faut prendre des précautions pour que les responsables d'unité soient réellement impliqués dans la démarche, cette condition assure leur intérêt pour la mise en oeuvre des actions correctives.

Le troisième type de questionnaire est le questionnaire adapté. Celui -ci peut comprendre une partie de questions standardisées mais l'essentiel provient de la mise sous forme d'items" des grands thèmes dévoilés par l'analyse de contenu des entretien semi-directifs.

En principe, un tel questionnaire comprend quatre parties: une page d'explication sur la démarche d'audit, quelques questions introductives standardisées, les questions essentielles pour la plupart originales et des questions concernant la caractéristiques individuelles (la signalétiques; ce sont les caractéristiques socio-démographiques des personnes interrogées: âge, sexe, nombre d'années d'études ancienneté dans l'entreprise, etc....).

Le questionnaire, une fois élaboré, doit être pretesté auprès d'un petit nombre de personnes de la population. On s'assure ainsi que les questions sont comprises, qu'il n' u a pas d'erreur formelle dans le nom des unités ou des fonctions. On mesure également le temps nécessaire à l'administration.

Après le prétest, il est parfois recommandé de présenter le questionnaire au client et au partenaires sociaux pour que les uns et les autres puissent donner leurs sentiment.

Cette présentation en devrait pas aboutie à de profonds modifications mais parfois elle permet d'écarter des questions qui heurtent des sensibilités. L'auditeur apprécie au cas par cas sans oublier qu'il est seul responsable du questionnaire.

6/ Administration du questionnaire:

Cette étape pose essentiellement deux problème: celui du choix de la population et celui du mode d'administration.

Sauf exception, le questionnaire d'audit du climat sociale doit être administré à la totalité de la population de l'entité étudiée. Il est dangereux de le limiter à une catégorie, même si, au départ, cette catégorie est au centre des préoccupations.

Rien ne permet d'assurer que les causes d'éventuelles difficultés au sein d'une catégorie ne résident pas dans une autre catégorie.

En premier temps on doit fixer la taille de la population audite, si le nombre es trop important (supérieur à 5000 personnes) on peut échantillonner sans crainte de dénaturer les résultats utilisant la technique d'échantillonnage des quota ou tirage au hasard.

Après avoir fixé la taille de la population, le second problème à résoudre est celui du mode d'administration. l'administration du questionnaire doit être, chaque fois que cela est possible effectuée sur les liens du travail, durant le temps de travail dans un espace aménagé à cet effet (salle de réunion, cantine...) la taille des groupes d'administration peut aller jusqu'à quatre vingt personnes environ.

7/ Analyse des résultats:

L'analyse des résultats nécessite la maîtrise d'un logiciel de dépouillement d'enquête. De nombreux produits existent sur le marché, la qualités requises pour l'audit du climat social sont d'abord les fonctionnalités du logiciel (ce qu'il peut faire), ses capacité (nombre d'individus et nombre de variables) et sa convivialité. L'auditeur peut avoir deux buts principaux.

- Obtenir une description des informations permettant de comprendre et d'appréhender un petit nombre d'axe principaux structurant la perception des situations de travail;

- Recherche une explication des interrelation entre certaines variables pour tester l'une des hypothèses émises

L'ensemble des méthodes disponibles est présenté dans le tableau suivant (1):

Méthodes d'analyses des résultats

Description	Test d'hypothèse
1. Méthodes de visualisation (12) Analyses factorielles Analyses des préférences	3. Méthodes d'interaction Régressions Analyses canoniques Analyses discrimination		2. Méthodes de structuration Classifications Recherches d'ordres
4. Segmentation

8/ Restitution des résultats

La restitution des résultats repose pour l'essentiel sur la présentation des tris a plat et des tris croisés.

Il est souvent nécessaire de «mettre en forme» les résultats pour les rendre plus facilement compréhensibles à une population qui n'est pas toujours familiarisées avec les traitements statistiques.

Conclusion:

Avec l'utilisation de l'audit des ressources humaines et le jugement porté sur porté sur la qualité des ressources humaines ou de la ressources humaines est devenu plus serin et plus sûr. Comme c'est le cas dans de nombreux domaines (financier ou comptable, opérationnel...) la technique d'audit encore a donné la preuve de son efficacité.

(1) J. Igalens audit des ressources humaines Edition Liaison 200 (p71)

CHAPITRE 3

L'apport d'audit des ressources humaines a l'entrepriseChapitre III: L'apport d'audit des Ressources humaines à l'entreprise

Introduction:

Aujourd'hui la fonction des ressources humaines se positionne comme un accompagnateur du développement de l'entreprise. l'évolution de la fonction a placé la fonction personnel en première ligne comme les foncions opérationnelles de la production ou du commercial.

L'apparition d'un nouveau modèle; celui de la gestion des compétences a développé le niveau d'exigence qui pèse sur le manager.

Le recours aux techniques d'audit des ressources humaines apparaît donc indispensable s'appuyant sur des méthodes d'évaluation et des critères de jugement qui prennent en compte la complexité et la globalité de l'homme au travail.

L'objectif de ce chapitre sera donc d'expliquer les raisons de la demande croissante d'outils d'évaluation et de contrôle des ressources humaine de la part des managers et de présenter l'intérêt d'une compréhension globale du comportement de l'homme au travail (section I).

De montrer l'apport de l'audit des ressources humaines en matière de gestion des compétences et dans l'évolution récente de la fonction ressources humaines surtout face à un environnement en évolution et en changement (section II).

Et finalement de mettre en évidence l'apport de l'audit social dont l'audit des ressources humaines, qui est un concept nouveau, est partie intégrante notamment en matière de liberté syndicale et droit de négociation collective (section III)..

Section I: L'audit des ressources humaines au service du management:

Il est banal de remarque que le niveau d'exigence qui pèse sur le manager dans le domaine de la gestion des hommes ne cesse de se développer. Autrefois, on lui demandait de distribuer le travail et de faire respecter l'ordre.

Un ouvrage récent «tous DRH» (1) résume ces nouvelles fonctions du manager, Cet ouvrage est construit autour des responsabilités du manager vis à vis de son équipe (choisir, gérer l'emploi et le temps, mobiliser, négocier...). Il soutient: « la GRH» ne se limite plus à l'ensemble des décisions qui ont une incidence sur les RH (2). Or, il faut constater que le manager prend en permanence des décisions qui ont une incidence sur les ressources humaines car c'est lui qui est au contact, c'est lui qui envoie les signes de valorisation et de reconnaissance, c'est lui qui promet, c'est donc envers lui que l'on éprouve de la confiance ou de la méfiance. Or, ce manager a été plus ou moins préparé à l'exercice de ces responsabilités. Par conséquent, il aura souvent beaucoup de difficultés surtout durant les premières années de sa vie professionnelle. Ceci explique les raisons de la demande croissante d'outils d'évaluation et de contrôle des ressources humaines de la part des managers.

Par ailleurs, il faut remarque que si l'évaluation du comportement est rarement primordiale, en revanche, la compréhension de quelques règles de base de comportement est essentielle pour le manager.

En outre, l'audit des ressources humaines trouve son unité dans la compréhension globale du comportement de l'homme au travail.

L'apport de cet audit et en relation directe avec l'ensemble de ces nouvelles exigences qui rendent la fonction managériale plus difficile aujourd'hui que par le passé.

(1) J. M. Peretti «tous DRH» Edition d'organisation, Paris 1996

(2) Idem p. 38

I) Quels outils d'évaluation et de contrôle pour les managers?

Le manager a besoin d'évaluer des performances mais également des comportements individuels. D'autre part, il a également besoin d'évaluer des performances et des comportements de groupe.

Il est bien évident qu'il existe de grandes différences entre les individus, le manager les sait et pourtant il a conscience également qu'ils se ressemblent. Ce paradoxe heurte la logique et se trouve à l'origine des difficultés de beaucoup de managers face à l'évaluation, l'explication de ce paradoxe réside dans l'écart de perspective entre une approche comportemental et une approche performance. Les différences inter-individuelles entre des niveaux de performance sont parfois très importantes alors que les ressemblances comportementales sont également frappantes.

Par exemple si on prend 2 professeurs, un performant et l'autre non performant, on constate qu'ils se ressemblent beaucoup si l'on ne voit que leur comportement: tous deux lisent, écrivent, parlent, corrigent des copies, de même deux secrétaires peuvent passer le même temps à taper sur traitement de texte, à répondre à des appels téléphoniques et à faire du classement. L'une des deux sera néanmoins plus performante que l'autre. Cela ne signifie pas que l'attitude face au travail ou le comportement n 'ont aucune importance. Mais la première évaluation qui doit concerner le manager est celle de la performance or la performance n'existe pas en elle-même.

L'évaluation de la performance par le manager passe donc par sa capacité à analyser une situation, à définir une mission, à fixer un objectif, à exprimer une attente. Dans ce cadre, et seulement dans ce cadre; il pourra selon le cas porter un jugement sur la capacité de son collaborateur à faire face à la situation à remplir la mission à atteindre l'objectif ou à combler une attente. La plupart du temps, sa mission d'évaluation pourra s'arrêter à ce niveau. Lorsqu' il agira dans le cadre d'une situation réelle correspondant à une tenue de poste effective, il évaluera ainsi des performances passées et présentes. Lorsqu'il agira dans le cadre de situation simulée correspondant à des postes envisagés pour la personne, il évaluera un potentiel.

Ce qui est nouveau dans de nombreuses situation de gestion c'est à la fois l'évolution du travail qui devient souvent plus abstrait et celle des méthodes qui font plus largement appel au groupe, le manager est donc confronté à de nouvelles difficultés car la notion même d'objectif individuel, qui demeure la base de nombreuses pratiques d'évaluation, devient obsolète. L'objectif n'est plus toujours "formalisable" au sens habituel, l'atteinte d'un certain niveau fixé grâce à un indicateur de gestion ou à un indicateur de contrôle qualité. L'objectif peut devenir plus abstrait: imaginer l'évolution d'une demande, repérer des axes de développement, imaginer des solutions. De même, la part de l'individu dans l'atteinte de ces nouveaux objectifs à tendance à s'effacer devant celle du groupe, le groupe lui même peut disparaître et être remplacé par des réseaux de compétence qui se font et se défont au rythme des projets .

Le travail d'évaluation de la performance confié au manager devient alors pus complexe.

Parfois, l'évaluation du manager portera également sur le comportement. Mais ce type d'évaluation devrait être réservé à des cas particuliers et ne devrait pas se substituer à l'évaluation de la performance. A titre d'exemple, on peut citer le comportement, face à la clientèle, de certains établissements soucieux de valoriser une image de marque, le respect de consignes ou de procédures de sécurité individuelle où collectives l'observation de règles ou de titres de nature à favoriser le renforcement d'une culture particulière. Enfin il convient de signaler que le meilleur niveau d'appréciation de la performance peut être le groupe si des choix technologiques ou organisationnels font de celui-ci l'unité de base de travail.

II) le comportement de l'homme au travail

L'illusion rationaliste qui consiste à vouloir modéliser le comportement de l'homme au travail a fait faillite. Aussi s'agit - il de présenter ci-dessous "une image", une représentation symbolique de l'homme au travail et non un modèle. Cette image est nécessaire car le manager doit percevoir la complexité du comportement de l'homme au travail, non pas pour le manipuler en trouvant le bon levier, mais pour faire partager une vision mobilatrice. En ce sens, la manager ne "motive" pas, il crée les conditions de l'automotivation. au Centre de représentation symbolique de l'homme au travail se situe le besoin de développement.

On trouve ce besoin de développement sous diverses formes dans la recherche. En psychologie, c'est le concept de "croissance" lorsque les choix d'un individu sont clairement perçus et qu'ils correspondent à la réalité. En gestion des ressources humaines, c'est la pointe de la très fameuse pyramide de Maslow qui peut décliner de différentes façons car elle ne concerne pas que le travail: intégrité, perfection, accomplissement, justice, vivacité, profondeur, transparence, bonté, beauté, unicité, aisance, jeu, humour, vérité, honnêteté, autonomie, responsabilité (5). Deci et Ryan définissent le besoins d'auto détermination comme le besoin et tout particulièrement de ce besoins de développement.

Des conséquences positives sont associées à l'auto détermination et au sentiment de développement, notamment le niveau d'effort devient supérieur à la moyenne, aussi il semble souhaitable de favoriser son émergence. Pour atteindre ce résultat, les caractéristiques environnementales idéales sont marquées par quatre dimensions: le sens, le support, la connaissance et le feedback.

Le sens est relié à la vision mobilisatrice précédemment évoquée. Le sens n'est pas uniquement ce que les descriptions de poste appellent couramment la mission, la raison d'être ou la vocation du poste et qui commence invariablement par "dans le cadre...".

Le sens c'est la vision de l'oeuvre accomplie, c'est donner une signification à l'action quotidienne faire en sorte que les individus aient un projet puissent "jeter un pont entre le présent et l'avenir". pour Bennis et Nanus "la vision exerce une attraction, tout d'abord elle agit sur le leader lui-même et le rayonnement de celui-ci permet aux autres de se rallier à l'action ... les personnalités intenses n'ont pas besoin de contraindre les autres de se soucier du but à atteindre, leur dessin est si fort qu'ils attirent les autres" (6). Certains opposent le leader et le manager, mais ainsi que le montre fort bien B. Henriet "le manager doit avoir une petite pointe de leadership s'il veut réussir.

Le support constitue la seconde caractéristique environnementale constitutive de la relation managériale. Le support est très lie au contexte, la notion d'objectif peut, dans certains cas, demeurer un élément de support car souvent fixer des objectifs permet de fournir un cadre de référence utile pour le collaborateur. Dans d'autres cas, fixer des objectif peut s'avérer un obstacle au besoin de développement précédemment évoqué. De même, la contribution du manager à la conception du processus de travail, la réflexion sur la contribution du poste au résultat peuvent être des éléments de support dans certains environnements. Ce qui est, en revanche, non contingent, c'est à dire permanent et universel dans la dimension support, c'est la relation d'aide. le support est constitué par l'aide que le manager doit apporter à ses collaborateurs.

La reconnaissance est une dimension essentielle dont le manager est le principal responsable. Il l'est pas son action dans les dispositifs de rémunération et de promotion. On sait que, sans être mécanique, il existe souvent une liaison entre entretien d'appréciation et augmentation individuelle. Mais le collaborateur est attaché à l'ensemble des signes de reconnaissance et il est important de les identifier et d'en connaître les conditions d'utilisation.

Le feed-back, enfin, concerne la communication. Organiser le feed-back, c'est communique fréquemment de l'information concise, compréhensible et directement utilisable. Organiser le feed-back en revanche, ce n'est ni évaluer ni contrôler. De nombreuses études ont mis en évidence le rôle du feed-back agissant comme un véritable levier qui démultiplie l'impact des différentes politiques de GRH. La qualité de l'information et surtout la possibilité d'offrir des espaces de communication authentique dans le cadre de la prise de décision fait partie du feed-back.

Un tel cadre d'analyse ne donne pas d'orientations sur le style de direction du manager. La façon de définir la mission ,de fixer les objectifs, par exemple, peut être plus ou moins participative. Selon les attentes des Hommes des femmes de l'unité de travail, en fonction des pression de l'environnement, le désir de participation peut être plus moins important. Le manager devra prendre en compte le style de comportement attendu tout en sachant que le désir de participer est une tendance lourde de l'évolution des mentalités.

Figure 2

Le manager et le comportement de l'homme au travail

FEED-BACK

SENS

DEVELOPPEMENT

RECONNAISSANCE

SUPPORT

III) L'apport de l'audit des ressources humaines:

Evaluer, contrôler, juger, écouter ne sont pas des actes naturels; ce sont pourtant des nécessités du management. L'affirmation de la dimension stratégique des ressources humaines contient en elle même la volonté de ne pas les gaspiller, mais au contraire de le développer. L'audit des ressources humaines s'appuie sur des méthodes d'évaluation et des critères de jugement qui prennent en compte la complexité et la globalité de l'homme au travail. L'unité de cet audit des niveaux d'appréhension (l`homme, le groupe, l'entreprise) provient fondamentalement d'une vision toujours identique de l'homme au travail.

Cette vision qui vient d'être exposée place le manager au centre de la RGH. Elle repose sur quelques assomptions simples concernant la performance et le comportement.

L'auditeur des ressources humaines ne se substitue pas au manager qui doit évaluer, contrôler, juger toutefois l'auditeur est, sur ces sujets, l'oeil neuf, compétent et indépendant dans le jugement, solidement étayé pourra permettre au manager de recadre ses évaluations. Il est le garant de la cohérence des critères retenus, de la pertinence des choix méthodologiques et de l'efficacité des résultats.

Section II: L'audit des Ressources Humaines de la gestion des compétences à la conduite du changement

La fonction des ressources humaines se positionne aujourd'hui comme un accompagnateur du développement de l'Entreprise. Cette évolution implique l'utilité, voir même la nécessité d'un audit des ressources humaines. Dans les années 80, un nouveau modèle d'organisation des relations humaines et sociales a vue le jour dans plusieurs grandes entreprises et dans le monde universitaire: le modèle de la compétence. Quel est donc le rôle joue par ARH dans ce nouveau modèle?.

Au delà du modèle de la gestion des compétences, l'ARH a fait preuve d'utilité en matière de conduite et de suivi du changement auquel toute entreprise serait confronté un jour ou l'autre.

I) La fonction RH aujourd'hui:

Comme cela était prévisible, la fonction personnel est concernée au premier lieu par l'ensemble des facteurs qui touchent toutes les fonctions: le marché et la concurrence. La fonction personnel est donc en première ligne comme les fonctions opérationnelles de la production ou du commercial. L'entreprise dit veiller à conserver une productivité compétitive dans un contexte où les innovations technologiques franchissent sans délais les frontières. Elle doit éliminer les surcoûts et les gaspillages qui l'handicapent face à ses concurrents. La rigueur devient indispensable dans la gestion des RH.

L'évolution de l'organisation et du management n'est pas induite uniquement par des changements technologiques ou réglementaires, mais par la nécessité d'être plus réactif, plus anticipateur, plus proche de la demande à la clientèle, meilleur que les concurrents.

Les entreprises connaissent une mutation profonde qu'on pourrait qualifier de véritable mutation technologique. Certes l'application des 35 heures joue un rôle non négligeable mais mutation vient de plus loin: l'information généralisée et les diverses démarches qualité ont des facteurs décisifs de cette mutation. Seulement cette mutation n'est pas nouvelle et ne se déroule pas sans heurt: il convient dorénavant de trouver comment travailler autrement et de gérer l'augmentation continue du stress professionnel. Il s'agit également d'améliorer les relations entre l'entreprise et les salariés, l'audit des ressources humaines constituent, dans ce sens, un véritable cadre de référence pour évaluer, pour guider les décisions des managers en la matière.

La position de la fonction personnel , et avec elles l'ARH, va se renforcer. Elle devrait d'avantage contribuer à la réussite de l'entreprise. Le profil idéal de la fonction RH de demain est le suivant (8):

- La gestion de la RH (61%): formation et gestion des compétences.

- La relation entreprise - personne (57%): relations sociales, communication, rémunération...

- La contribution au changement (47%): accompagnement, adaptation, anticipation et conseil;

- L'organisation et les temps de travail (44%): Réorganisation du travail.

- L'encadrement (42%): gestion d'équipe

- La productivité et l'économie (12%) ou la stratégie globale (8%): capacité à ajuster les RH aux besoins de l'entreprise face aux contraintes externes

- L'administratif et le juridique (4%)

Les activités de la fonction sont globalement en développement. Le poids du responsable de la fonction devrait augmenter ce qui se traduirait par un recours plus fréquent aux missions de l'ARH.

Le poids de la performance sociale dans la performance globale de l'entreprise va s'accroître.

II) Gestion des compétences:

1- Enjeux et difficultés:

Le sujet de la gestion des compétences a donné lieu à des nombreux travaux; concepts et ouvrages, qui n'ont pas toujours conduit au développement de méthodes suffisamment opérationnelles pour que les entreprises les adoptes réellement et parviennent à mettre en oeuvre une approche prévisionnelle sur la matière.

Les raisons de ces difficultés sont multiples (1)

(1) Philipe Zarifian, le modèle de la compétence: une démarche inachevée, le monde 1/03/95

- La définition même de compétences, qui varie significativement selon les auteurs. Les tentatives de définition sont pourtant nombreuses, mais se heurtent souvent à un manque d'orientation opérationnelle, ou plus simplement au sens courant du terme compétences.

- Un concept de base s'appuyant tantôt sur l'individu et sa responsabilité, tantôt sur des dimensions collectives;

La gestion des compétences a donné lieu à de nombreuses approches fort diverses. Parmi ses approches, il y a celles basées sur les comportements.

Dans les années 70 aux Etats Unis, toute une école que l'on a appelée "behavioriste" a vu le jour pour tenter de mieux comprendre les déterminants du succès professionnel. Sur la base de nombreuses études, il été possible d'identifier que certains comportements, s'ils étaient mis en oeuvre, conduisaient généralement aux succès professionnel.

Deux conséquences majeurs ont été retirées de ces découvertes: (1)

- l'observation des comportement actuels devrait permettre de prédire avec un degré de fiabilité assez élevé les comportements futurs d'un collaborateur ou d'un candidat.

- Pour analyser un poste de travail, on pourra interviewer le titulaire et chercher à identifier les situations les plus difficiles rencontrées, et les comportements requis pour y faire face.

Ces facteurs ont permis de développer des outils d'évaluation qu'on a traité dans le deuxième chapitre.

Concernant les outils d'évaluation il peuvent être regroupés en trois grandes catégories:

- les techniques d'interview

- les centres d'évaluation, ou Assessement centers

- les outils d'évaluation du potentiel

(2) Daniel Held, Revue Economique et sociale septembre 1995

C'est dans le cas de l'évaluation que l'apport de l'audit des RH est le plus important. Il concerne essentiellement la validation des outils et principalement leur souvent normatives et réductrices et qui entretient la difficulté d'une démarche simple et opérationnelle.

- La difficile relation entre compétences et performances, dans la mesure où le développement des compétences n'a réellement de sens que s'il se traduit par des actions, donc par des performances de meilleur qualité. Or cette relation est souvent peu claire, incertaine, voire contre-productive lorsque la démarche et trop complexe.

Elle se heurte aussi rapidement aux questions relatives à l'organisation même de l'entreprise.

- La difficulté à considéré les collaborateurs comme des sources d'efficience et de richesse, plutôt que comme une ressource coûteuse.

Cette tendance a été renforcée par la crise et par les solutions fréquentes de pression sur les collaborateurs plus que de stimulation de l'"intelligence" et de l'expérimentation pour atteindre des performances supérieurs. Dans ce contexte, gestion des compétences et développement de l'organisation peuvent se révéler étroitement liés et constituer une difficulté supplémentaire pour la mise en oeuvre de l'approche en question.

- la difficulté à intégrer la gestion des compétences dans l'ensemble de la stratégie de l'entreprise. il s'agit notamment de mettre en relation la stratégie même de la performance, les compétences nécessaires pour répondre aux exigences de cette stratégie, la gestion de la performance et la récompense de la performance.

2- L'apport de l'audit des RH:

Dans le cadre des centres d'évaluation l'audit des RH est concerné par:

- la fiabilité des résultats entre plusieurs centres

- la stabilité dans le temps des appréciations d'un centre consistant à comparer des évaluations successives à partir des mêmes matériaux d'analyse;

- l'homogénéité des résultats entre les outils destinés à évaluer le même trait psychologique.

Certes la gestion des compétences est un élément décisifs qui accroît le poids de la performance sociale dans la performance globale de l'entreprise, seulement il demeure insuffisant surtout face aux changements auquels l'entreprise est amenée à faire face suite à une opération de fusion/acquisition par exemple.

III) Conduite du changement:

Définition: le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de tout entreprise face à l'instabilité et au développement de son environnement (1).

Conduire le changement c'est prendre en compte la dimension humaine de l'entreprise afin d'anticiper, de définir et de mettre en place un plan d'actions qui va de l'identification de ce changement sur les métiers et l'organisation à la mise en place d'une solution. Tout au long de cette démarche l'homme est au centre de la réflexion avec ses attentes, ses appréhensions et ses résistances puisque c'est de lui que dépendra la réussite du changement.

Les facteurs de ce changement peuvent être technologiques, culturels, organisationnels ou même stratégiques: changement de stratégie dans le but de s'adapter aux évolutions du marché.

Afin de mener à bien une conduite du changement, trois étapes sont primordiales:

1^ère étape: Anticiper le changement et les résistances qui surviendront par une analyse approfondie des risques encourus, des faiblesses et des impacts sur les hommes et leur métier, sur les processus et l'organisation. ce diagnostic réalisé au préalable par l'auditeur interne de l'entreprise va permettre d'élaborer un plan de communication interne afin d'informer les managers sur les changements qu'ils seront amenés à confronter et les conseiller sur la manière de gérer la situation. Parallèlement, un planning détaillé et un plan de formation avec des groupes de travail et des apports méthodologiques sera établi.

(1) Lydia Martin, indice RH site de press dans le domaine des ressources humaines hHp.//www. Indicerh net/article.php3?id-article=81

2^ème étape: Accompagner le changement est primordial afin d'établir un plan de suivi des actions menées et d'anticiper tout problème ou incompréhension qui serait générateur de nouvelles résistances ou de démotivation. L'écoute est très importance afin d'identifier les craintes qui persistent et l'évolution de l'homme dans le changement. Au fur et à mesure les individus deviennent autonomes dans leur nouvelle organisation.

3^ème étape: Evaluer les actions menées et leur portée ainsi que leur impact tant d'un point de vue qualitatif que quantitatif afin d'identifier de nouveaux changements à venir ou non identifiés. Cette évaluation est réalisée au travers de bilans et d'entretien dans le but de clore le projet sans rien exclure ni rien oublier.

L'accompagnement passe avant tout par l'écoute et la compréhension de la situation des individus dans l'organisation; acte naturel de tout auditeur averti.

Accompagner afin de permettre aux individus d'affronter sans crainte et avec enthousiasme leur nouvelle situation. Bien sûr autour de l'homme, la nouvelle organisation ou structure, le nouveau système d'information ou nouvelle culture sont primordiaux et tout aussi importants, mais c'est l'homme qui fera que la solution sera une réussite.

L'homme a toujours été au centre d'intérêt pour l'audit social qui a joué, au cours de la dernière décennie un rôle important en matière de contrôle des normes de travail et environnementales dans les pays où les travailleurs jouissent de la liberté syndicale, et du droit de négociation. Dans ceux où ces liberté n'existent pas il a toujours été recommandé par les organisations internationales de créer des activités parallèles.

Section III: l'apport de l'audit social sur la liberté syndicale et sur le droit de

Négociation collective

Au cours de la dernière décennie, l'audit social a joué un rôle important en matière de contrôle des normes du travail et environnementales. Il donne naissance à une véritable industrie d'agences de consultants, associant parfois des syndicats et des organisations non gouvernementales (ONG). Les pressions exercées par les syndicats et les ONG ont incité certaines entreprises a se soumettre à l'audit, la crédibilité de tels audits est aujourd'hui au centre des débats sur la responsabilité sociale des entreprises.

De récentes recherches ont commencé à analyser les méthodologies d'audit et leur efficacité (1). Par la suite on va proposer une analyse en matière d'audit et de sa portée au niveau de la liberté syndicale et du droit de négociation collective.

On verra par la suite une tentation de répondre à la question suivante: étant donnée les méthodes d'audit actuelles, est-il possible de contrôler efficacement la conformité d'un dispositif de production avec la liberté syndicale? Nous tenterons de démontrer que les méthodes d'audit ne correspondent plus aux droits et aux libertés actuels et qu'une amélioration significative ainsi qu'une réconceptualisation sont nécessaires afin de proposer un niveau suffisant en matière de fiabilité.

Il convient cependant d'avoir à l'esprit les trois points suivantes: d'abord, l'audit social est très dynamique et rapide. Ensuite de nombreuses organisations gardent confidentielles les méthodologies et malgré l'accès que nous avions à certaines d'entre elles nous nous sommes. Volontairement abstenus d'y avoir recours. Enfin, la liberté syndicale et le droit de négociation collective constituent de vaste sujets.

Nous avons cherché à extraire les éléments des différentes méthodologies ainsi qu'à signaler les problèmes et les domaines qui nécessitent une nouvelle orientation.

(1) Voie Jem bendell «towards participatory Work-pkace apraisal: Report from a focus Group of women Bana Workers» nouvelle académie de l'activité économique: Septembre 2001.

A/ Audit, contrôle et inspection

L'audit, l'inspection et le contrôle sont trois termes interchangeables relatifs aux pratiques d'évaluation afin de vérifier si l'entreprise est en conformité avec l'ensemble de norme. Toutefois, ces méthodes constituent trois éléments distincts de l'évaluation et fournissent dès lors. Un cadre utile pour l'analyse lors de l'audit des normes.

L'entreprise est soumise à l'audit social afin d'évaluer les conditions de travail dans une installation ou une chaîne de production contrairement à l'inspection, sa durée peut s'échelonner de quelques heures à quelques jours l'examen de la documentation, l'inspection sur le lieu de travail et la conduite d'entretiens avec les cadre dirigeantes constituent les composantes principales de l'audit social. Ce dernier ne s'appuie pas sur un contrôle permanent même si les procédures de suivi sont courantes.

L'inspection sur le lieu de travail s'appuie sur une inspection directe des sites et s'accompagne d'éventuelles discussions informelles avec les travailleurs et les cadres dirigeants.

En fin le contrôle s'appuie sur une surveillance suivie et régulière d'un dispositif mis en place par une ou plusieurs personnes;

La caractéristique essentielle du contrôle réside dans un engagement et une présence permanents sur le lieu de travail.

On va traiter par la suite l'audit social.

B/ L'audit social

L'audit social s'appuie sur 3 composantes comme nous l'avons déjà mentionné au "A".

Ces trois composantes qui sont liées entre elles; à savoir l'examen de la documentation, l'inspection sur le lieu de travail les interview menées avec les travailleurs, les cadres dirigeant et les parties prenantes.

Nous allons reprendre chacune des composantes de l'audit social pour tenter d'appréhender la manière dont elles examinent ou pourraient mieux étudier la question de la liberté syndicale et du droit de négociation collective.

1/ Examen de la documentation:

l'examen de a documentation est une composante essentielle de l'audit social. Or y a recours afin de contrôler les éléments relatifs à toutes les normes du travail, notamment celles qui concernent l'audit des salaires et des heures de travail. L'examen de la documentation ne s'avère par particulièrement efficace en matière de liberté syndicale. Plusieurs approches ont démonté que l'examen de la documentation ne fournit pas les informations nécessaires confirmant l'existence de la liberté syndicale, notamment parce qu'il est rarement soutenu par les orientations indispensables en matière de méthodologie, d'autres approches n'indiquent pas explicitement le recours à l'examen de la documentation en matière de liberté syndicale et de droit de négociation collective.

Parmi les documents examinés par les vérificateurs, les accords de politique industrielle et de négociation collective que en peut ajouter les dossiers personnels et les registres d'emploi. on peut également met l'accent sur les listes d'adhésion syndicale et sur les procès verbaux des récentes réunion syndical; on mentionne aussi les activités de formation. Toutefois, il n'existe aucune instruction sur ce que les vérificateurs sont censés recherche dans les documents qu'ils examinent. En outre il n'existe aucune indication sur ce qui doit être contrôlé en matière de liberté syndicale et les vérificateurs ne disposent généralement pas d'une définition claire et précise de la norme. Alors que une approche fournit la plus longue liste des documents à examiner, elle n'apporte aucun soutien ni sous la forme de guide au niveau de la méthodologie ni sous la forme de méthode d'analyse.

Une initiative, évoque, lors de l'examen de la documentation les questions relatives à la méthodologie à propos de la liberté syndicale. Elle demande à ces vérificateurs de contrôler les indications concernant la discrimination antisyndicale dans les registres d'emploi et les dossiers personnels; elle demande de comparer les documents afin de noter si les employés ont subi un traitement identique lors "d'information similaires sur le lieu de travail". Dans les cas où il y a effectivement discrimination, un dossier pouvant que certains travailleurs sont subi un traitement différent pour les mêmes infraction" tente de démontrer que des travailleurs ont pu être licenciés pour des raisons de discrimination antisyndicale. Si tel est le cas, les vérificateurs sont tenus "d'établir un dossier clair et précis relatif aux méthodes appliquées par l'employeur à l'encontre des travailleurs afin de comparer ce qui est dit et ce qui écrit".

2/ inspection sur le lieu de travail

l'inspection sur le lieu de travail est un aspect important de l'audit social. Elle fourni aux vérificateurs l'occasion d'avoir une vue d'ensemble des installations de production et leur donne la possibilité d'observer dans quelles conditions et dans quel environnement elles se déroulent, élément capital dans le cadre des normes relatives à la santé et la sécurité des travailleurs. Contrairement à l'examen de la documentation, les inspections sur le lieu de travail visent rarement à vérifier si la liberté syndicale est réellement respectée. L'objectif majeur consiste à constater l'existence de salles réservées aux réunions entre les syndicats et la direction, d'un emplacement pour les annonces et les documents du syndicat.

Nombreuses sont les questions que les vérificateurs doivent traiter lors des inspections. Leur durée est importante et le fait de savoir s'ils ont accès ou non aux installations est crucial. En ce qui concerne la liberté syndicale, l'existence de documents syndicaux est tout aussi importante, l'affichage d'annonces de réunions syndicales par exemple et disponibilité de salles de réunions est également très significative.

Au cours des méthodes d'inspection, de nombreux autres problèmes d'ordre conceptuel émergent suite aux orientations aux recommandations proposées par diverses initiatives et approches. Dans son rapport d'audit une initiative, par exemple, établit un rapport sur le recours aux "experts en relations professionnelles" lors de l'inspection sur le lieu de travail mais ne fournit aucune information à ce sujet, omettant de nous communiquer ce que sont censés faire ces experts" et sous quels critères ils sont désignés. Une autre initiative demande à ses vérificateurs" d'observer tout règlement affiché qui limiterait de manière excessive la possibilité pour les travailleurs de communiquer librement entre eux". Il ne leur est toutefois pas demandé d'observer un modèle précis de moyens de communication mis en place par les travailleurs, de même qu'ils n'ont aucunes instructions spécifiques relatives aux indicateurs éventuels qu'ils sont supposés détecter. Les termes "limiter de manière excessive" ne sont pas définis et laissent le libre arbitre aux vérificateurs d'en évaluer l'étendue.

L'utilisation de tels termes soulève de nouveaux problèmes, étant donné qu'ils se prêtent à des interprétations très larges par différents vérificateurs. La normalisation de tels jugements subjectifs est compliquée, voire impossible, mais des mécanismes destinés à assurer une cohérence dans l'interprétation des normes sont nécessaires.

Le recours à l'inspection sur le lieu de travail en tant que méthode pour conduire l'audit en faveur de la liberté syndicale et du droit de négociation collective n'a évidemment qu'un impact limité. Il n'offre au vérificateurs qu'une possibilité restreinte de contrôler si deux éléments spécifiques sont respectés, à savoir les moyens mis à la disposition des représentants des travailleurs et l'affichage des annonces syndicales.

3/ Interviews

la conduite d'interviews constitue probablement l'aspect essentiel de l'audit social. Elles consistent à mener des discussions avec les différentes parties et fournissent au vérificateur la possibilité de communiquer avec les travailleurs. Elles représentent la source la plus directe d'informations et, lorsqu'elles sont exploitées à bon escient, elles donnent une vue d'ensemble détaillée et fiable sur les conditions de travail dans l'installation de production. Il n'est donc pas surprenant qu'elles constituent la partie la plus développé de l'audit. en ce qui concerne la liberté syndicale, les interviews menées ont tendance à cibler les travailleurs et leurs représentants.

Une approche (initiative) a toutefois intégré une composante concernant les interviews au niveau des cadres dirigeants et propose des orientations sur la manière dont il faut les conduire.

Il a également prévu des interviews avec les communautés locales et les ONG.

Les représentations des communautés locales sont interviews en premier lieu afin de réunir l'information extérieure. Une initiative estime qu'ils sont en mesure de fournir vérificateurs des "informations utiles" relatives au positions syndicales et à l'"approche" du gouvernement local à l'égard de l'activité syndicale. Ils peuvent également identifier les entreprises ayant des syndicats et des conventions collectives et leur fournir des détails sur la nature et le dénouement de leurs récents conflits au sein du travail.

Les interviews avec les cadres dirigeants donnent au vérificateur la possibilité d'approfondir les questions relatives à la liberté syndicale et à la négociation collective avec les cadres dirigeant.

La nature des conventions collectives est un aspect de la négociation qu'il convient de souligner lors des interviews avec les cadres dirigeants. Le vérificateur est invité à passer en revue, avec les dirigeants, les dispositions des conventions collectives.

Toutefois, les directives proposées pour cet examen se réfèrent uniquement aux procédures de plaintes et à la manière dont les représentants des travailleurs peuvent exprimer leur préoccupation à la direction.

Pour les interviews avec les travailleurs, la thématique des interviews se veut méthodique. Les questions essentielles couvrent divers aspect relatifs à la liberté syndicale et englobent les discrimination antisyndicale, l'action disciplinaires et l'ingérence des cadres dirigeants dans les activités syndicales.

L'interview se heurt à de nombreux problèmes d'ordre méthodologique qui ne sont que rarement traité par les initiatives d'audit. si ces questions restent sans réponse les preuves accumulées grâce aux interviews resteront inutiles et n'influeront pas de manière efficace sur les conditions sur le lieu de travail. Comment par exemple, les vérificateurs peuvent-ils gagner la confiance des travailleurs au cours de l'interview?. Il s'agit là d'une question essentielle qui touche fond du problème de l'audit social. Une interview menée entre deux personnes étrangères l'une à l'autre qui ne dure qu'un court moment et menée par une personne souvent au service de la gestion de l'entreprise ne favorise pas la confiance de travailleurs dès le départ, l'information qu'il donne est faussée.

C/ l'audit relatif à la liberté syndicale en situation délicate:

Nous avons donc abordé de manière relativement détaillée la manière de procéder des vérificateurs afin de recueillir des informations relatives à la liberté syndicale. Toutefois, un aspect important a été omis, parce qu'il ne correspond pas véritablement au cadre conceptuel de l'audit: comment les vérificateurs accomplissent-ils leur tâche dans les pays -notamment la chine- où la liberté syndicale et de négociation collective n'est pas autorisées?

Dans les pays où la liberté syndicale n'existe pas et où il est impossible pour les travailleurs de jouir d'une liberté d'action, quelques organisation recommandent aux entreprises de mettre en place des moyens parallèle de liberté syndical et de négociation collective. Les vérificateurs sont dès lors priés de prendre en considération ces moyens existants au sein de l'entreprise. une initiative suggère par exemple que la sélection d'un "représentant des travailleurs pour la responsabilité sociale constituerait un moyen pour la direction de favoriser une représentation indépendantes des travailleurs". De telles dispositions s'écartent toutefois des normes internationales du travail puisque celles-ci s'adressent aux gouvernement et non aux entreprises.

Dans ces cas précis, cela ne signifie pas pour autant qu'il n'existe aucun moyen de soumettre l'entreprise à l'audit en matière de respect de la liberté syndicale et du droit de négociation collective. Certains suggèrent que les vérificateurs examinent de plus près les réseaux de communication existants entre les cadres dirigeants et les travailleurs, tels que les comités dirigeant -travailleurs en matière d santé et de sécurité par exemple au sein de l'entreprise. D'autres pensent que, étant donné que les cadre dirigeants constituent le groupe organisateur des réunions et de dialogue, il est peu probable que les conditions soient requises pour instaurer un véritable dialogue volontaire. D'autres encore estiment que, pour étudier les actions de l'entreprise, il conviendrait d'analyser leur manière d'appréhender la liberté syndicale dans le pays.

On a analysé trois termes - l'audit, l'inspection et le contrôle- qui peuvent parfois être interchangeables par les observateurs et les opposants de l'audit social. On décrit les pratiques de l'audit social observées ou non par différentes initiatives. Toutefois étant donné la complexité de la notion de liberté syndicale et du droit de négociation collective, ne convient -il pas de nous poser la question de savoir si l'une des autres méthodes existantes n'est pas mieux conçue pour traiter de la conformité et du respect de la liberté syndicale et du droit de négociation collective?

Un dernier point à souligner: l'ironie veut que l'organisation et le groupe de personne compétentes dans ce domaine. C'est à dire la syndicat et les travailleurs eux -même soient aussi ceux que nous tentons de protéger par le biais des activités de l'audit social !

Conclusion:

La gestion des compétences est un nouveau modèle, il se base sur un certain nombre de méthodes dont celle basées sur le comportement. L'apport de l'audit des ressources humaines est plus intéressant lorsqu'il s'agit de l'évaluation. Il fournit au manager un cadre de référence méthodologique permettant de recarder les décisions du managers.

Face aux changements de son environnement internes ou externe, l'entreprises est amené à détecté ses changements pour pouvoir les gérer ensuite. L'auditeur des ressources humaines ne devrait pas rester sans réaction il doit user de sa faculté d'écoute afin de guider les individus et leur fournir la capacité de s'adapter au nouvel environnement, il devrait même aller plus loin et être l'oeil neuf du manager compétent et indépendant afin d'anticiper toutes sources de démotivation ou de résistances suite au changement.

Même si la crédibilité de tels audits est aujourd'hui au centre des débats, l'audit social a joué un rôle primordial en matière de contrôle du travail et normes environnementales dans les pays où les ONG et les syndicats ont mené des campagnes de dénonciation conjuguées à l'attention accrue des médias et à une sensibilisation aux conditions dans lesquelles le travail est effectué, notamment en France.

Conclusion Générale

La complexité de la fonction personnel et des comportements humains dans l'entreprise, et la nouveauté du concept de l'audit des ressources humaines, imposent encore un effort méthodologique et conceptuel important.

A cet égard certains services d'audit interne ont su développer de véritables stratégies de communication: organisation et réunions d'information sur l'audit des ressources humaines, cycles de formation spécialisée pour les managers, etc.

D'ailleurs on prévoit une amélioration rapide des techniques et outils utilisés et un élargissement du champ de l'audit des ressources humaines.

Seulement, il faut entretenir ses améliorations car c'est la qualité des missions d'audit que dépend la "notoriété et l'image de marque" de l'audit des ressources humaines.

Enfin, il faut signaler que la gestion des ressources humaines, au sens le plus large et dans toutes ses composantes, logistique générale de l'entreprises, depuis le nettoyage des bureaux jusqu'à l'archivage en passant par le gardiennage et l'imprimerie, toutes ces activités doivent être inscrites au programme de travail de l'auditeur. comme il y a de plus en plus de fonctions codifiées et normalisées, le champ ne cesse de s'étendre: hier la qualité, aujourd'hui l'environnement.

BIBLIOGRAPHIE

A- OUVRAGES

· J. Renard; Theorie et pratique de l'audit interne», les Editions d'organisation 1994

· Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale» Edition d'organisation 1989

· Jeams charles BECOURSý, Henri BOUQUIN l'audit opérationnel, Edition Economia 1991

· P. LAURENT. P. TCHERKAWSKY « la pratique de laudit opérationnel Edition dorganisation 1991

· L. COLLINS, G. WALLIN « audit et contrôle interne, aspect financiers stratégiques et opérationnels, Edition DALLOZ 1992

· J. Igalens «Audit des ressources humaines» Edition liaison 2000

· Mitrani, Dalziel, bernard», La management des ressources humaines en Europe, Edition d'organisation, Paris 1992

· C. Levy- Leboyer «l'évaluation du personnel: quelle méthode choisir Edition dorganisation, Paris 1990

· B. Henriet, leadership et management, Edition liaison Paris 1993

B- Divers:

· Sites Web:

· http: //www/Indicerh. Net/article.php3?id-article=81

· http: //www/Indicerh. Net/article.php3?id-article=50

· Le monde (journal) n° de 01/03/95

· Revue Economique et sociale, Septembre 1995

· Que sais-je» n0 2399 PVF 1986