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Conduite du changement en entreprise: le rôle des ressources humaines

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par Vincent Bourdarias
Institut de Gestion Sociale - Master 2 Resources Humaines 2008
  

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2.3 La structure hiérarchique et la répartition des rôles

Dans cet accompagnement, il y a lieu de tenir compte d'une évolution dans le dispatching des rôles au sein de l'entreprise de manière globale ou dans le cadre d'un service en particulier.

Une analyse étayée de la structure hiérarchique permet de mettre en valeur les nouveaux comportements dans le cas fréquent où il est difficile de s'appuyer sur une population encadrant qui sait prendre des décisions en favorisant le pilotage et l'autonomie des collaborateurs.

On utilise aujourd'hui de plus en plus souvent une méthode anglo-saxonne dite du Business Processus Reengineering ( BPR) afin d'obtenir une cartographie globale d'une entreprise. L'approche grâce au reengineering ( interaction entre les différents acteurs) permet de mesurer la contribution générale par rapport à l'objectif de l'entreprise et ainsi favoriser les RH dans leur accompagnement du changement via ce mode projet.

Il résulte du BPR la métamorphose de la structure par la métamorphose des membres de l'encadrement du fait de leur seul comportement au travail, s'ils ne sont pas ou mal formés à l'accompagnement au changement ou si on ne leur a pas communiqué tous les éléments. Toutefois, le BPR reste un outil, et ne constitue pas une solution car il dessine un cadre de fonctionnement et n'a pas pour objectif la résolution de problèmes.

La structure « officielle » de la prise en charge d'une conduite de changement se dessine alors de la manière suivante:

Ø Le comité de direction qui en est l'initiateur et qui définit la politique stratégique. Le Codir donne l'impulsion de la conduite de changement car ce phénomène est une conséquence d'une réorganisation d'entreprise. Le DRH lorsque qu'il est membre à part entière de ce comité est donc comptable d'une telle situation et a le rôle d'insuffler les mesures à prendre dans ce cadre et de recommander les grandes lignes d'une conduite de changement.

Ø Le personnel encadrant qui reçoit le message de la conduite de changement. Ses membres doivent faire l'objet d'une communication adaptée à leur poste et être formés à faire passer le message de la réorganisation à leurs équipes, en tirer les conséquences pour leur service. C'est aussi à eux qu'il appartient de s'approprier le mode de mise en oeuvre d'une conduite de changement et de ses effets sur l'activité de leur unité.

Ø Le personnel autre, qui a pour rôle de mener, selon sa fiche de poste, un certain nombre de tâches. Ils fait l'objet, en théorie, d'une consultation ou d'un audit qui fera ressortir les modifications apportées au poste de travail et à ses conditions d'exploitation.

Ø Enfin, les Instances Représentatives du Personnel, selon la taille de l'entreprise, doit être en mesure d'être consulté et d'apporter des éléments financiers, économiques et sociaux à même de pouvoir confirmer, infirmer ou modifier telle mesure ou l'ensemble de la politique stratégique, des conditions dans lesquelles sont modifiée l'activité de l'entreprise ou les conditions de travail des salariés.

Voyons enfin le déroulement en termes de mesures et de temps pour mener à bien une conduite de changement.

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