Dans cet accompagnement, il y a lieu de tenir compte d'une
évolution dans le dispatching des rôles au sein de l'entreprise de
manière globale ou dans le cadre d'un service en particulier.
Une analyse étayée de la structure
hiérarchique permet de mettre en valeur les nouveaux comportements dans
le cas fréquent où il est difficile de s'appuyer sur une
population encadrant qui sait prendre des décisions en favorisant le
pilotage et l'autonomie des collaborateurs.
On utilise aujourd'hui de plus en plus souvent une
méthode anglo-saxonne dite du Business Processus Reengineering ( BPR)
afin d'obtenir une cartographie globale d'une entreprise. L'approche
grâce au reengineering ( interaction entre les différents acteurs)
permet de mesurer la contribution générale par rapport à
l'objectif de l'entreprise et ainsi favoriser les RH dans leur accompagnement
du changement via ce mode projet.
Il résulte du BPR la métamorphose de la
structure par la métamorphose des membres de l'encadrement du fait de
leur seul comportement au travail, s'ils ne sont pas ou mal formés
à l'accompagnement au changement ou si on ne leur a pas
communiqué tous les éléments. Toutefois, le BPR reste un
outil, et ne constitue pas une solution car il dessine un cadre de
fonctionnement et n'a pas pour objectif la résolution de
problèmes.
La structure « officielle » de la prise en
charge d'une conduite de changement se dessine alors de la manière
suivante:
Ø Le comité de direction qui en est
l'initiateur et qui définit la politique stratégique. Le Codir
donne l'impulsion de la conduite de changement car ce phénomène
est une conséquence d'une réorganisation d'entreprise. Le DRH
lorsque qu'il est membre à part entière de ce comité est
donc comptable d'une telle situation et a le rôle d'insuffler les mesures
à prendre dans ce cadre et de recommander les grandes lignes d'une
conduite de changement.
Ø Le personnel encadrant qui reçoit le message
de la conduite de changement. Ses membres doivent faire l'objet d'une
communication adaptée à leur poste et être formés
à faire passer le message de la réorganisation à leurs
équipes, en tirer les conséquences pour leur service. C'est aussi
à eux qu'il appartient de s'approprier le mode de mise en oeuvre d'une
conduite de changement et de ses effets sur l'activité de leur
unité.
Ø Le personnel autre, qui a pour rôle de mener,
selon sa fiche de poste, un certain nombre de tâches. Ils fait l'objet,
en théorie, d'une consultation ou d'un audit qui fera ressortir les
modifications apportées au poste de travail et à ses conditions
d'exploitation.
Ø Enfin, les Instances Représentatives du
Personnel, selon la taille de l'entreprise, doit être en mesure
d'être consulté et d'apporter des éléments
financiers, économiques et sociaux à même de pouvoir
confirmer, infirmer ou modifier telle mesure ou l'ensemble de la politique
stratégique, des conditions dans lesquelles sont modifiée
l'activité de l'entreprise ou les conditions de travail des
salariés.
Voyons enfin le déroulement en termes de mesures et de
temps pour mener à bien une conduite de changement.
