2.4 Les critères de réalisation de la
conduite de changement
Les ressources sont humaines essentiellement (1), il faut
tenir compte de différents atouts (2) et de caractéristiques (3)
qui font de cette chaine une suite d'étapes dans le déroulement
d'une conduite du changement.
Si l'on se réfère à la théorie de
Kurt Lewin, psychologue des organisations dans les années 1930,
cité dans « Management, Stratégie et
Organisation » par Pierre Halifer, Michel Halika et Jacques
Orsoni3(*), celui-ci propose
la description du processus de changements en quatre étapes.
Le dégel
« Le dégel correspond à la prise
de conscience par les acteurs de l'entreprise ( dirigeants, partenaires,
managers, etc.) de la nécessité de changer . Le statu quo est
ébranlé. C'est une phase de maturation. »
Le mouvement
« Le mouvement traduit la mise en oeuvre du
changement au sein de l'entreprise et ses composantes par une
instabilité forte intermédiaire entre deux phases de
stabilité. Cette phase est une rupture, un déracinement par
rapport à la situation précédente.
Le regel marque l'ancrage du changement au plan du
fonctionnement quotidien car c'est le retour à une nouvelle situation
stable et son enracinement. »
L'enracinement
« La phase d'enracinement est la plus
délicate car elle nécessite de transformer les nouveaux modes de
fonctionnement de l'entreprise concernée. Or, si l'attention du
Personnel se porte naturellement sur les deux premières phases, la
dernière est bien souvent difficile ( car on ne sait pas comment
faire) »
Au cours des quatre phases de changement, il faut tenir
compte des habitudes et de la « routine » qui sont
essentielles car un constat s'impose: tout ne change pas. Etudions quels
critères exploiter pour mener à bien une conduite du
changement.
2.4.1 Les apports humains pour mener la conduite de
changement
En effet, pour appuyer la théorie de Lewin
citée en introduction, le changement connaît différentes
phases en fonction de la nature du changement selon Isabelle Vandangeon-
Desrumez2(*), chercheur
française en organisation et maître de conférences en
Management.
Le changement est ainsi:
« prescrit, délibéré, de
type haut vers le bas: le leader joue un rôle central de visionnaire et
son charisme constitue un moteur de la mise en oeuvre du changement
stratégique...»
« ... construit, émergent et de
type bas vers le haut: le leader ne dispose pas d'une vision claire et il
mobilise des groupes d'acteurs, notamment la hiérarchie
intermédiaire, qui vont concevoir et mettre en place le
changement ».
On constate bien ici que bien que le Codir d'une entreprise
standard qui a une velléité de changement et de
réorganisation a besoin dans un sens comme dans l'autre des
collaborateurs de la structure grâce à son pouvoir pour faire
passer un message direct de mise en oeuvre d'une conduite de changement. Tout
dépend de sa position, mais il ne peut rie sans le personnel qui fait
avancer l'entreprise malgré sa capacité de persuasion. Il s'agit
du changement dit « prescrit et délibéré, de
type haut vers le bas. »
Relativement au changement « construit,
émergent et de type bas vers le haut », on voit bien là
que la nécessité de s'appuyer sur les membres du personnel
ressort encore davantage. Ceux-ci sont force de proposition à travers
leurs idées, leurs souhaits et la manière dont-ils sont mis en
valeur par un travail de groupe, une présentation au CODIRpar exemple
qui puisse tenir compte des exigences à la fois des salariés et
tout simplement de l'intérêt de l'entreprise à
réorganiser sans oublier le mode de réalisation de la conduite du
changement.
* 3 Pierre
Halifer, Michel Halika et Jacques Orsoni, Management, Stratégie et
Organisation Vuibert, 6ème édition 2006 pages 390 et
suivantes
* 2 opus
cité
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