2.4.3 La typologie et les caractéristiques de la
conduite du changement
Il s'agit de considérer deux facteurs parmi lesquels
cités dans « Management, Stratégie et
Organisation » 2(*) que sont le rythme et l'importance du changement.
a. le rythme du changement:
Le rythme détermine l'échéancier des
actions à mener dans une conduite du changement.
Si l'on reprend ce que nous dit l'auteur, il existe
différentes étapes pour mener à bien un tel projet.
« Progressivement: de nature
incrémentale, elle est mise en oeuvre pas à pas, par
étapes successives ancrées dans l'existant et le faisant changer
en douceur; ce changement est susceptible d'emporter l'adhésion, le
soutien des acteurs et en conséquence d'être moins traumatisant.
La fusion entre le Crédit Agricole et le Crédit Lyonnais, deux
grandes banques, semble s'être déroulée de manière
progressive...»
« ...Rapide: il est mis en place sans
transition, brutalement, de façon radicale, du jour au lendemain; par
exemple, le groupe Axa, qui s'est beaucoup développé par
croissance externe, est connu pour mettre en oeuvre, sans délai
l'intégration des entreprises absorbées. »
On constate que selon la taille et l'état des
décisions à mettre en oeuvre, la politique et les valeurs de
l'entreprise, un accompagnement au changement peut se dérouler en
douceur ou violemment, sur une période courte ou plusieurs
années.
Nous pouvons en déduire qu'une étude
approfondie sur le rôle de chaque acteur, sur la nature des
décisions et leur importance dans la modification de la marche d'une
entreprise, du climat social et politique sont autant d'outils qui
déterminent le rythme d'une conduite d changement pour éviter
d'aboutir à une impasse et un mécontentement.
On tiendra compte de ces conclusions de délai et de
temps pour les adapter ensuite aux évènements qui vont se
produire dans le changement de l'entreprise en fonction de l'importance des
changements stratégiques.
b. le classement des évenements du changement selon
leur importance:
Toujours dans « Management, Stratégie et
Organisation »2(*), l'auteur nous propose une classification mineure ou
majeure du changement suivant qu'il porte sur tout ou partie de l'entreprise et
ses activités.
« Intervention mineure: il porte sur une partie
seulement de la stratégie de l'entreprise, de ses systèmes et
processus; dans ce cas, l'entreprise est globalement en phase avec ses
environnements, mais certains aspects méritent d'être mieux mis en
cohérence. L'Oréal par exemple a remplacé notamment au
Liban, ses agents de distribution indépendants par des filiales
intégrées... »
En effet, dans ce cas de figure précis, le
déroulement d'une conduite de changement se produit par pans
d'activité à réorganiser, par produits ou lignes de
produits ou par services. On peut aussi interagir avec plusieurs d'entre eux et
établir un planning d'actions comme on le verra dans la partie III
liée à l'intervention des RH.
« Intervention majeures: elle remet en cause
les fondamentaux de l'entreprise, sa stratégie, son organisation. KODAK
après avoir raté, au dire même de ses dirigeants, la
rupture technologique du numérique, a totalement changé de
stratégie et d'offre produits ».
Encore par cet exemple, il est mis en lumière que la
conduite de changement n'a pas la même nature d'intervention et
rôle d'accompagnement au changement. L'on procède dans ce cas
précis à la remise en cause de nombreux paramètres pour
mener la conduite de changement par un plan d'attaque comme celui qui suit:
Ø Détermination des grandes orientations
stratégiques de réorganisation et approbation par le Codir,
l'actionnariat, le CE etc...
Ø Mise en correspondance d'un projet de conduite de
changement appropriée et détaillée, en lien avec les RH
en mettant en place des outils de mesure
Ø Composition de groupes de travail ad hoc qui
établissent les compétences professionnelles de l'entreprise et
l'objectif de compétences à atteindre
Ø Définition d'un plan de communication en
fonction des populations à informer
Ø Enquête de terrain sur la position du
personnel, ses attentes et ses compétences
Ø Audit RH sur les moyens à mettre en oeuvre en
termes de métiers, effectifs, compétences à
acquérir ou qualification par la formation.
Nous voyons qu'arrivés à ce stade, le
rôle des RH devient crucial. Un plan de conduite du changement doit
être ainsi défini en détail.
Ces derniers exemples sont la preuve que sans une conduite de
changement menée avec finesse, les conséquences sur le devenir
d'une entreprise peuvent mener à des évolution non voulues ou
à de graves difficultés et dans le cas contraire à une
réussite totale menée en douceur et en connaissance de cause.
Pour cette raison, dans la dernière partie, nous allons
voir comment les Ressources Humaines interviennent dans le pilotage de conduite
de changement.
* 2 opus
cité
* 2 opus
cité
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