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Conduite du changement en entreprise: le rôle des ressources humaines

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par Vincent Bourdarias
Institut de Gestion Sociale - Master 2 Resources Humaines 2008
  

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4.4 Résultats ( questionnaire en annexe 2)

Nous aborderons le questionnaire selon l'architecture employée dans le déroulement de l'entretien et répondrons en regroupant les réponses similaires puis nous analyserons les données.

Les verbatim figurent en italique, l'analyse en texte droit, le nombre de répondants par affirmation entre parenthèses.

1 Quel est votre âge, ancienneté et parcours ?

En moyenne, la population questionnée est âgée de 46 ans, de statut cadre confirmé et doté d'une vingtaine d'années d'expérience.

Cet échantillon est représentative du statut médian d'acteurs du changement tant au niveau RH qu'opérationnel

2 Pouvez vous vous situer dans l'organigramme de votre entreprise ?

En l'occurrence, nous avons interrogé des N- 1 dans la hiérarchie par rapport au

Comité de Direction, une seule personne ( DRH) en était membre.

Les personnes interrogées sont 11 responsables RH, 3 opérationnels, conseillers et 3 managers de proximité avec une tendance majoritaire pour la fonction RH de manière à obtenir un champ de réponses larges et représentatives

3 Qu'entendez-vous par conduite du changement ?

C'est une logique d'adaptation de l'environnement en constante( 2 réponses)

Il s'agit là d'une définition purement théorique de la conduite de changement du point de vue du professionnel RH

C'est une mutation ( 3)

Cité par les managers de proximité dans le panel qui y voient là une réorganisation des équipes

C'est lié uniquement au « business » (2)

Cité par deux consultants RH dont le point de vue est celui d'un acteur extérieur au regard de la politique de changement chez leurs clients.

C'est subir le changement ( 1)

Cité par une consultante RH dont l'ancienne entreprise a pris des mesures de changement sans en informer les collaborateurs

Changement d'organisation ou de système( 5)

Réponse donnée exclusivement par les collaborateurs de l'entreprise postale dont la réorganisation est en cours et qui ont reçu ce message de la direction

Accompagnement des hommes sur de nouveaux processus ( 1)

Cité par le manager de transition qui applique actuellement un processus de changement sur une nouvelle organisation paie Groupe

Définition d'une méthode de travail ( 2)

Cité par des professionnels qui ont connu le changement sans être impliqué dans son organisation

Aller vers une organisation cible( 2)

Cité par l'unique DRH et le Directeur de projets dont la situation hiérarchique les place en tant que stratagème

En conclusion, la conduite du changement est connu des acteurs de l'entreprise comme levier dans le cadre de la stratégie

4 Comment est perçue la conduite du changement au sein de votre entreprise par les collaborateurs?

Anxiogène, parfois stimulante, c'est un changement de repères

Nous rassemblons les réponses données dans ces trois critères d'appréciation car ils sont représentatifs d'un état d'esprit vu par les managers de proximité vis-à-vis de leurs équipes, par les professionnels issus du Conseil vers les salariés des entreprises clientes et par les collaborateurs des entreprises concernées par un changement intrinsèque. En effet, le changement est synonyme d'inconnu donc d'anxiété en général. Il peut être dynamisé par l'obtention de garanties d'évolution des postes de travail et d'ordre financier. Les interviewés sont favorables globalement au changement dans la mesure où il s'accompagne de nouveaux repères.

Nécessité de bases de construction nécessairement solides ( 1)

Cité par le manager de transition qui connaît souvent à son arrivé dans l'entreprise une situation d'incompréhension, de manque de repères et doit mettre à plat une organisation défectueuse.

C'est écouter, valoriser les acquis car souvent il n'y a pas de communication entre les uns et les autres.

Cette réponse est donné par le Consultant en accompagnement qui a constaté sur les individus accompagnés au sein d'une même entreprise que le message sur la conduite du changement connaît des répercussions différentes suivant le type de population visée. Il souligne là le problème de transfert du message de changement dont les personnes qui y sont soumises ne parlent souvent pas entre elles, sans doute par crainte d'être jugées.

5 Comment percevez-vous la position de la DRH et de la Direction en général sur ce même sujet ?

A la hussarde, c'est un passage en force ( 1)

Cette consultante en recrutement d'un ancien cabinet de Conseil en RH le souligne car elle a connu un remaniement des équipes et un regroupement des activités de recrutement par secteur d'activité sans que personne de l'entreprise ne soit sollicité, ni écouté. Elle l'a très mal vécue car elle ne s'est pas sentie prise en considération au regard de son positionnement commercial et sur un plan humain, noyée au milieu d'une équipe de gens inconnus. Ce type de processus de changement en force est rare, cela dit.

La position ferme de la Direction est essentielle car les mouvement dus à la conduite du changement peuvent être perçus comme normaux ou brusques suivant la manière dont le message aura été délivré ( 7)

Nous retrouvons sur cette affirmation de nombreux acteurs RH et deux managers de proximité ( projets) dont la connaissance théorique de la communication du changement d'une part et l'importance du processus de communication d'autre part, a une importance cruciale dans le bon déroulement de la conduite de changement. C'est le fil rouge qui permet que la réorganisation s'effectue en connaissance de cause et en douceur.

La conduite du changement permet un impact sur la valorisation de l'actif, ce dernier étant basé sur de l'humain à 100 %.

Ce verbatim de l'unique DRH du panel souligne que la direction en général place l'accompagnement au changement au plan des compétences en premier lieu, puis en termes de rentabilité et pour finir en termes humains.

6 Quels sont les choix essentiels en terme de conduite de changement au sein de votre entreprise si cela s'applique ?

Tous les interlocuteurs ont connu ou connaissent un épisode de changement au cours des cinq dernières années.

Segmentée par profil, grade et entité ( 1)

Le conseiller emploi et mobilité fait référence à la cartographie définie dans son entreprise de services postaux qui mène un plan d'actions stratégiques en vue de conduire le changement après avoir reçu de l'information de la part des managers et dans un climat de communication globale sur une réorganisation sur 3 ans. Il se fonde sur l'aspect administratif, dans sa réponse, nous percevons un certain manque d'information sur les tenants et les aboutissants de ce travail d'approche par compétences.

Pas d'anticipation: que du recrutement à l'externe, pas de «  bordement » de la Direction sur le business à ce sujet ( 4)

Ce sont les réponses données par les membre du cabinet de conseil en organisation qui ont ressenti le changement uniquement par l'apport de ressources externes, sans avoir été consultés sur le devenir de leur activité de base, sur leurs métiers.

Axé sur la formation par type de poste (1)

Le manager de transition se démarque encore par sa réponse qui répond à un plan de réorganisation d'un service paie mais pas de l'entreprise dans sa globalité. Toutefois, il résonne par formation dans l'accompagnement des salariés qui est un vecteur essentiel mais pas suffisant même au niveau d'un seul service. Il ne parle pas de cartographie des compétences, de croissance externe ou d'outsourcing par exemple.

Essentiellement en terme de formation et sur la paie par la voie de l'externalisation ou de la réorganisation (1)

Réponse citée par le DRH dont on perçoit bien là qu'on en est déjà au stade du plan d'action et que la conduite du changement se situe au niveau de la formation et du reclassement du personnel en fonction de la nouvelle organisation.

7 Pouvez-vous mesurer les effets de la conduite du changement et ses conséquences pour votre entreprise ?

La satisfaction des équipes sur le résultat d'une enquête post changement: les mêmes valeurs et un même mode de fonctionnement ( 4)

Cité par le responsable RH et deux managers de proximité ainsi qu'un salarié, l'outil de calcul de satisfaction reflète l'optimisation des compétences internes est largement favorisée. Un certain nombre de mesures de recrutement, de mobilité par la promotion ou la formation trouve leur succès dans le résultat de l'enquête de satisfaction menée par les RH. Cet outil de mesure est préconisé dans l'accompagnement au changement mais souvent sous utilisé.

Résultat désastreux, cassant, et beaucoup de turn -over ( 1)

Ce verbatim cité de nouveau par le consultant en recrutement au sujet de son ancien employeur illustre l'absence de conduite du changement et ses résultats négatifs.

Travail avec moins de stress (1)

Le consultant en accompagnement signifie là qu'elle prend du recul dans la conduite de changement du client suivi à travers une participation active à l'accompagnement au cas par cas. Elle se réfère à la fois à son expérience et à un résultat logique de la diminution des attitudes angoissées si l'accompagnement est effectué dans les règles.

Il a été difficile de mesurer le changement à court terme mais lorsque on observe le changement avec du recul, les effets ont été nets sur le métier, les processus et les comportements dans le bon sens ( 1)

Le DRH mesure là les effets positifs d'un accompagnement avancé et plutôt bien mené grâce à l'intégration d'outils de GPEC cités précédemment. On constate cependant l'absence d'un outil de mesure des effets de la conduite du changement à ce stade.

8 A quel niveau vous paraît-il souhaitable que la DRH intervienne ? Quels actions préconisez- vous dans ce cadre précis ?

La compréhension et la préparation des états d'esprit (1)

Ce commentaire issu de l'entretien avec le manager de transition démontre le travail de terrain en amont que la DRH doit mettre en place via la communication globale sur le changement avant toute chose. Il y a lieu de faire part des étapes de l'accompagnement dans le temps, de donner de l'information, d'échanger en utilisant par exemple via les fiches métiers, l'adaptation au poste de travail par la formation continue.

Expliquer le dispositif de formation lié au changement afin de faciliter l'adaptation et l'intégration de nouvelles donnes ( 1)

Le conseiller emploi et mobilité fait cette remarque car il rapporte le changement à la suprématie de la formation dans l'adaptation des postes de travail.

La DRH doit occuper un rôle déterminant de décision et de positionnement sur les grands axes stratégiques de l'entreprise ( 8)

De nombreux interlocuteurs, RH ou opérationnels font référence au rôle du service RH et qui plus est, à son dirigeant, ce verbatim souligne l'importance de la présence stratégique qu'il ou elle peut remplir par sa participation au comité de direction.

La DRH doit être le gardien du temple de la cohérence du projet. Les RH devraient organiser une réunion de préparation au changement, proposer sans imposer (4)

Les 3 interlocuteurs du cabinet de conseil en organisation qui ont la position de se mettre en hauteur face aux systèmes d'organisation voit dans le rôle RH, une position de rassembleur et de communiquant.

La gouvernance d'entreprise doit systématiquement embarquer le DRH dans sa prise de décision et contribuer à la stratégie (3)

Cette phrase résume l'avis des acteurs du conseil RH dans le panel. La DRH est leur interlocuteur en tant que fournisseurs, ils le voient comme le fédérateur des salariés et de leur ressenti sur le changement afin d'influer sur les décisions stratégiques en faisant partie du CODIR.

9 Avez- vous entendu parler de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ? Que cela évoque-t-il pour vous ?

«  Non, je n'en ai jamais entendu parler » (2)

La GPEC est inconnue de deux managers de proximité d'un cabinet de conseil car ils estiment ne pas savoir ce que cela recouvre très bien.

Pour d'autres, il s'agit d'une cartographie actualisée des savoirs, des éléments de force de proposition, et une innovation RH (1)

Ce qui ressort, c'est le mot-clé «  cartographie » qui revient souvent, il s'agit d'un des éléments de la GPEC. Il s'agit d'une connaissance partielle de son domaine d'application. On constate que la GPEC est un élément pour lequel les entreprises surtout moyennes n'ont pas le réflexe d'y faire appel.

C'est unir valeur et innovation (2)

Ces deux paramètres font référence à la gestion des compétences vers de nouvelles choses, processus, produits sans que cela soit réellement formalisé.

C'est mettre en correspondance compétences et performance (1)

Il s'agit de la même dynamique de précédemment en soulignant l'aspect rentabilité. La GPEC est donc un outil d'optimisation.

Il s'agit d'un outil d'évaluation et de suivi des performances (2)

On réduit la GPEC à un rôle d'outil sans faire ressortir son aspect politique global, d'organisation et stratégique.

Beaucoup de choses pour pas grand-chose (2)

La GPEC n'est pas comprise par de nombreux salariés comme il résulte de ce questionnaire car il ressort de cette remarque l'aspect lourd et pompeux du sujet.

Le manager a besoin de savoir pourquoi et ce que tu fais (1)

C'est la mise en place d'un référentiel métiers, des compétences cibles ( 1)

Je pense qu'il s'agit aussi d'un « catalogue » de formation et d'un outil de suivi de cette formation globalement diffusée aux collaborateurs (1)

Son but est de retenir les « Key talents » (1)

Cette fonction est une partie de la GPEC

Il peut aider à faire une évaluation annuelle par salarié (1)

On l'assimile à un outil d'évaluation sans percevoir un champ élargi de la GPEC

La GPEC donne des béquilles au manager(1)

C'est un guide de management!

C'est une logique d'approche prévisionnelle des besoins de l'organisation ainsi que des hommes. Elle mesure les écarts entre attentes et réalité et anticipe les besoins en formation pour préparer cette adéquation.

C'est le DRH qui donne de la GPEC cette définition assez précise. C'est le seul interlocuteur qui a mesuré tout l'étendue de l'application car c'est son rôle de développer de tels outils.

Il ressort de cette étude que la conduite du changement reste méconnue ou sa compréhension est parcellaire. Il faut souligner que l'accompagnement au changement est vécu plus personnellement que collectivement même si les professionnels du panel savent qu'il s'agit de mesures qui intéressent l'ensemble ou une partie de l'entreprise selon qu'il s'agit d'une réorganisation complète ou partielle.

Pour ce qui concerne la GPEC, cet outil parle peu aux personnes interrogées, sans doute parce que son contenu a évolué récemment par la loi en 2005 et 2008 ou en pratique. En effet, l'origine, la gestion prévisionnelle (GPE) a fait surgir la GPEC et de nombreux salariés ne s'y retrouvent pas.

Enfin, même si le sujet est méconnu mais fait référence à l'emploi, le panel répond clairement que c'est le service RH qui doit prendre en charge la GPEC, la faire connaître et s'engager dessus par une participation du dirigeant RH au comité de direction.

A partir de cette étude, il nous est plus aisé de définir une liste de préconisations par thèmes en suivant un déroulement logique comme suit.

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