Nous aborderons le questionnaire selon l'architecture
employée dans le déroulement de l'entretien et répondrons
en regroupant les réponses similaires puis nous analyserons les
données.
Les verbatim figurent en italique, l'analyse en texte droit, le
nombre de répondants par affirmation entre parenthèses.
1 Quel est votre âge, ancienneté et
parcours ?
En moyenne, la population questionnée est
âgée de 46 ans, de statut cadre confirmé et doté
d'une vingtaine d'années d'expérience.
Cet échantillon est représentative du statut
médian d'acteurs du changement tant au niveau RH
qu'opérationnel
2 Pouvez vous vous situer dans l'organigramme de
votre entreprise ?
En l'occurrence, nous avons interrogé des N- 1
dans la hiérarchie par rapport au
Comité de Direction, une seule personne ( DRH) en
était membre.
Les personnes interrogées sont 11 responsables RH, 3
opérationnels, conseillers et 3 managers de proximité avec une
tendance majoritaire pour la fonction RH de manière à obtenir un
champ de réponses larges et représentatives
3 Qu'entendez-vous par conduite du
changement ?
C'est une logique d'adaptation de l'environnement en
constante( 2 réponses)
Il s'agit là d'une définition purement
théorique de la conduite de changement du point de vue du professionnel
RH
C'est une mutation ( 3)
Cité par les managers de proximité dans le
panel qui y voient là une réorganisation des équipes
C'est lié uniquement au
« business » (2)
Cité par deux consultants RH dont le point de vue est
celui d'un acteur extérieur au regard de la politique de changement chez
leurs clients.
C'est subir le changement ( 1)
Cité par une consultante RH dont l'ancienne entreprise
a pris des mesures de changement sans en informer les collaborateurs
Changement d'organisation ou de système(
5)
Réponse donnée exclusivement par les
collaborateurs de l'entreprise postale dont la réorganisation est en
cours et qui ont reçu ce message de la direction
Accompagnement des hommes sur de nouveaux processus (
1)
Cité par le manager de transition qui applique
actuellement un processus de changement sur une nouvelle organisation paie
Groupe
Définition d'une méthode de travail (
2)
Cité par des professionnels qui ont connu le
changement sans être impliqué dans son organisation
Aller vers une organisation cible( 2)
Cité par l'unique DRH et le Directeur de projets dont
la situation hiérarchique les place en tant que stratagème
En conclusion, la conduite du changement est connu
des acteurs de l'entreprise comme levier dans le cadre de la
stratégie
4 Comment est perçue la conduite du
changement au sein de votre entreprise par les
collaborateurs?
Anxiogène, parfois stimulante, c'est un
changement de repères
Nous rassemblons les réponses données dans ces
trois critères d'appréciation car ils sont représentatifs
d'un état d'esprit vu par les managers de proximité
vis-à-vis de leurs équipes, par les professionnels issus du
Conseil vers les salariés des entreprises clientes et par les
collaborateurs des entreprises concernées par un changement
intrinsèque. En effet, le changement est synonyme d'inconnu donc
d'anxiété en général. Il peut être
dynamisé par l'obtention de garanties d'évolution des postes de
travail et d'ordre financier. Les interviewés sont favorables
globalement au changement dans la mesure où il s'accompagne de nouveaux
repères.
Nécessité de bases de construction
nécessairement solides ( 1)
Cité par le manager de transition qui connaît
souvent à son arrivé dans l'entreprise une situation
d'incompréhension, de manque de repères et doit mettre à
plat une organisation défectueuse.
C'est écouter, valoriser les acquis car souvent il
n'y a pas de communication entre les uns et les autres.
Cette réponse est donné par le
Consultant en accompagnement qui a constaté sur les individus
accompagnés au sein d'une même entreprise que le message sur la
conduite du changement connaît des répercussions
différentes suivant le type de population visée. Il souligne
là le problème de transfert du message de changement dont les
personnes qui y sont soumises ne parlent souvent pas entre elles, sans doute
par crainte d'être jugées.
5 Comment percevez-vous la position de la DRH et
de la Direction en général sur ce même sujet
?
A la hussarde, c'est un passage en force ( 1)
Cette consultante en recrutement d'un ancien cabinet de
Conseil en RH le souligne car elle a connu un remaniement des équipes et
un regroupement des activités de recrutement par secteur
d'activité sans que personne de l'entreprise ne soit sollicité,
ni écouté. Elle l'a très mal vécue car elle ne
s'est pas sentie prise en considération au regard de son positionnement
commercial et sur un plan humain, noyée au milieu d'une équipe de
gens inconnus. Ce type de processus de changement en force est rare, cela
dit.
La position ferme de la Direction est essentielle car
les mouvement dus à la conduite du changement peuvent être
perçus comme normaux ou brusques suivant la manière dont le
message aura été délivré ( 7)
Nous retrouvons sur cette affirmation de nombreux acteurs RH
et deux managers de proximité ( projets) dont la connaissance
théorique de la communication du changement d'une part et l'importance
du processus de communication d'autre part, a une importance cruciale dans le
bon déroulement de la conduite de changement. C'est le fil rouge qui
permet que la réorganisation s'effectue en connaissance de cause et en
douceur.
La conduite du changement permet un impact sur la
valorisation de l'actif, ce dernier étant basé sur de l'humain
à 100 %.
Ce verbatim de l'unique DRH du panel souligne que la
direction en général place l'accompagnement au changement au plan
des compétences en premier lieu, puis en termes de rentabilité et
pour finir en termes humains.
6 Quels sont les choix essentiels en terme de
conduite de changement au sein de votre entreprise si cela s'applique
?
Tous les interlocuteurs ont connu ou connaissent un
épisode de changement au cours des cinq dernières
années.
Segmentée par profil, grade et entité (
1)
Le conseiller emploi et mobilité fait
référence à la cartographie définie dans son
entreprise de services postaux qui mène un plan d'actions
stratégiques en vue de conduire le changement après avoir
reçu de l'information de la part des managers et dans un climat de
communication globale sur une réorganisation sur 3 ans. Il se fonde sur
l'aspect administratif, dans sa réponse, nous percevons un certain
manque d'information sur les tenants et les aboutissants de ce travail
d'approche par compétences.
Pas d'anticipation: que du recrutement à
l'externe, pas de « bordement » de la Direction sur le
business à ce sujet ( 4)
Ce sont les réponses données par les membre du
cabinet de conseil en organisation qui ont ressenti le changement uniquement
par l'apport de ressources externes, sans avoir été
consultés sur le devenir de leur activité de base, sur leurs
métiers.
Axé sur la formation par type de poste
(1)
Le manager de transition se démarque encore par sa
réponse qui répond à un plan de réorganisation d'un
service paie mais pas de l'entreprise dans sa globalité. Toutefois, il
résonne par formation dans l'accompagnement des salariés qui est
un vecteur essentiel mais pas suffisant même au niveau d'un seul service.
Il ne parle pas de cartographie des compétences, de croissance externe
ou d'outsourcing par exemple.
Essentiellement en terme de formation et sur la paie par
la voie de l'externalisation ou de la réorganisation (1)
Réponse citée par le DRH dont on
perçoit bien là qu'on en est déjà au stade du plan
d'action et que la conduite du changement se situe au niveau de la formation et
du reclassement du personnel en fonction de la nouvelle
organisation.
7 Pouvez-vous mesurer les effets de la conduite du
changement et ses conséquences pour votre entreprise ?
La satisfaction des équipes sur le
résultat d'une enquête post changement: les mêmes valeurs et
un même mode de fonctionnement ( 4)
Cité par le responsable RH et deux managers de
proximité ainsi qu'un salarié, l'outil de calcul de satisfaction
reflète l'optimisation des compétences internes est largement
favorisée. Un certain nombre de mesures de recrutement, de
mobilité par la promotion ou la formation trouve leur succès dans
le résultat de l'enquête de satisfaction menée par les RH.
Cet outil de mesure est préconisé dans l'accompagnement au
changement mais souvent sous utilisé.
Résultat désastreux, cassant, et beaucoup
de turn -over ( 1)
Ce verbatim cité de nouveau par le consultant en
recrutement au sujet de son ancien employeur illustre l'absence de conduite du
changement et ses résultats négatifs.
Travail avec moins de stress (1)
Le consultant en accompagnement signifie là qu'elle
prend du recul dans la conduite de changement du client suivi à travers
une participation active à l'accompagnement au cas par cas. Elle se
réfère à la fois à son expérience et
à un résultat logique de la diminution des attitudes
angoissées si l'accompagnement est effectué dans les
règles.
Il a été difficile de mesurer le changement
à court terme mais lorsque on observe le changement avec du recul, les
effets ont été nets sur le métier, les processus et les
comportements dans le bon sens ( 1)
Le DRH mesure là les effets positifs d'un
accompagnement avancé et plutôt bien mené grâce
à l'intégration d'outils de GPEC cités
précédemment. On constate cependant l'absence d'un outil de
mesure des effets de la conduite du changement à ce stade.
8 A quel niveau vous paraît-il souhaitable
que la DRH intervienne ? Quels actions préconisez- vous dans ce cadre
précis ?
La compréhension et la préparation des
états d'esprit (1)
Ce commentaire issu de l'entretien avec le manager de
transition démontre le travail de terrain en amont que la DRH doit
mettre en place via la communication globale sur le changement avant toute
chose. Il y a lieu de faire part des étapes de l'accompagnement dans le
temps, de donner de l'information, d'échanger en utilisant par exemple
via les fiches métiers, l'adaptation au poste de travail par la
formation continue.
Expliquer le dispositif de formation lié au
changement afin de faciliter l'adaptation et l'intégration de nouvelles
donnes ( 1)
Le conseiller emploi et mobilité fait cette remarque
car il rapporte le changement à la suprématie de la formation
dans l'adaptation des postes de travail.
La DRH doit occuper un rôle déterminant de
décision et de positionnement sur les grands axes stratégiques de
l'entreprise ( 8)
De nombreux interlocuteurs, RH ou opérationnels font
référence au rôle du service RH et qui plus est, à
son dirigeant, ce verbatim souligne l'importance de la présence
stratégique qu'il ou elle peut remplir par sa participation au
comité de direction.
La DRH doit être le gardien du temple de la
cohérence du projet. Les RH devraient organiser une réunion de
préparation au changement, proposer sans imposer (4)
Les 3 interlocuteurs du cabinet de conseil en organisation
qui ont la position de se mettre en hauteur face aux systèmes
d'organisation voit dans le rôle RH, une position de rassembleur et de
communiquant.
La gouvernance d'entreprise doit systématiquement
embarquer le DRH dans sa prise de décision et contribuer à la
stratégie (3)
Cette phrase résume l'avis des acteurs du
conseil RH dans le panel. La DRH est leur interlocuteur en tant que
fournisseurs, ils le voient comme le fédérateur des
salariés et de leur ressenti sur le changement afin d'influer sur les
décisions stratégiques en faisant partie du CODIR.
9 Avez- vous entendu parler de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences ? Que cela
évoque-t-il pour vous ?
« Non, je n'en ai jamais entendu
parler » (2)
La GPEC est inconnue de deux managers de proximité
d'un cabinet de conseil car ils estiment ne pas savoir ce que cela recouvre
très bien.
Pour d'autres, il s'agit d'une cartographie
actualisée des savoirs, des éléments de force de
proposition, et une innovation RH (1)
Ce qui ressort, c'est le mot-clé «
cartographie » qui revient souvent, il s'agit d'un des
éléments de la GPEC. Il s'agit d'une connaissance partielle de
son domaine d'application. On constate que la GPEC est un élément
pour lequel les entreprises surtout moyennes n'ont pas le réflexe d'y
faire appel.
C'est unir valeur et innovation (2)
Ces deux paramètres font référence
à la gestion des compétences vers de nouvelles choses, processus,
produits sans que cela soit réellement formalisé.
C'est mettre en correspondance compétences et
performance (1)
Il s'agit de la même dynamique de
précédemment en soulignant l'aspect rentabilité. La GPEC
est donc un outil d'optimisation.
Il s'agit d'un outil d'évaluation et de suivi des
performances (2)
On réduit la GPEC à un rôle d'outil sans
faire ressortir son aspect politique global, d'organisation et
stratégique.
Beaucoup de choses pour pas grand-chose (2)
La GPEC n'est pas comprise par de nombreux salariés
comme il résulte de ce questionnaire car il ressort de cette remarque
l'aspect lourd et pompeux du sujet.
Le manager a besoin de savoir pourquoi et ce que tu fais
(1)
C'est la mise en place d'un référentiel
métiers, des compétences cibles ( 1)
Je pense qu'il s'agit aussi d'un
« catalogue » de formation et d'un outil de suivi de cette
formation globalement diffusée aux collaborateurs (1)
Son but est de retenir les
« Key talents » (1)
Cette fonction est une partie de la GPEC
Il peut aider à faire une évaluation
annuelle par salarié (1)
On l'assimile à un outil d'évaluation sans
percevoir un champ élargi de la GPEC
La GPEC donne des béquilles au manager(1)
C'est un guide de management!
C'est une logique d'approche prévisionnelle des
besoins de l'organisation ainsi que des hommes. Elle mesure les écarts
entre attentes et réalité et anticipe les besoins en formation
pour préparer cette adéquation.
C'est le DRH qui donne de la GPEC cette définition
assez précise. C'est le seul interlocuteur qui a mesuré tout
l'étendue de l'application car c'est son rôle de développer
de tels outils.
Il ressort de cette étude que la conduite du changement
reste méconnue ou sa compréhension est parcellaire. Il faut
souligner que l'accompagnement au changement est vécu plus
personnellement que collectivement même si les professionnels du panel
savent qu'il s'agit de mesures qui intéressent l'ensemble ou une partie
de l'entreprise selon qu'il s'agit d'une réorganisation complète
ou partielle.
Pour ce qui concerne la GPEC, cet outil parle peu aux
personnes interrogées, sans doute parce que son contenu a
évolué récemment par la loi en 2005 et 2008 ou en
pratique. En effet, l'origine, la gestion prévisionnelle (GPE) a fait
surgir la GPEC et de nombreux salariés ne s'y retrouvent pas.
Enfin, même si le sujet est méconnu mais fait
référence à l'emploi, le panel répond clairement
que c'est le service RH qui doit prendre en charge la GPEC, la faire
connaître et s'engager dessus par une participation du dirigeant RH au
comité de direction.
A partir de cette étude, il nous est plus aisé
de définir une liste de préconisations par thèmes en
suivant un déroulement logique comme suit.
