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Conduite du changement en entreprise: le rôle des ressources humaines

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par Vincent Bourdarias
Institut de Gestion Sociale - Master 2 Resources Humaines 2008
  

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5.2 Préconisations de forme

Ces préconisations sont le rôle entier et direct de la Direction des RH et se déclinent de la façon suivante:

5.2.1 Assurer la primauté du dialogue social

Informer et consulter ad hoc les Instances Représentatives du Personnel est la première mesure à prendre dans une entreprise de taille moyenne ou importante en cours de conduite du changement.

Ø sur une réorganisation des activités sur laquelle ils sont susceptibles d'intervenir par consultation ou de leur propre chef. Par exemple, un Codir prend la décision de supprimer une ligne de produits sur un de ses sites de production. Il faut que ce dernier soit en mesure de faire un certain nombre de propositions et d'accompagner ce changement en:

ü Communiquer sur les répercussions sur les conditions de travail liées aux effectifs, aux conditions de travail et de mobilité

ü Recueillir ce changement auprès des salariés et obtenir une validation des IRP ( comité d'entreprise, délégués du personnel ou CHSCT- comité d'hygiène, sécurité et conditions de travail.

ü Proposer via ces structures l'ensemble des possibilités de mobilité ou de reclassement suivant la taille de l'entreprise

ü Négocier tout au long du processus de décision sans perdre de vue l'application du droit du travail au regard du climat social qui doit rester le plus favorable possible.

Ø sur la négociation éventuelle d'un accord d'entreprise: il est de plus en plus fréquent que les organisations et les forces syndicales et/ou de représentation du personnel utilisent cet outil. Il permet d'assouplir la loi telle que présentée dans le code du travail, comme par exemple:

ü Établir un calendrier de mesures de suppression de la production d'une ligne de produits et ses effets sur le personnel concerné par cette mesure et tous les paramètres liés à leurs conditions de travail (reclassement, formation, délocalisation, avantages de rémunération etc.)

ü Etudier les moyens donnés aux représentants syndicaux afin de donner un diagnostic du projet

laisser aux délégués syndicaux ou délégués du personnel une marge de manoeuvre

pour les décisions qui risquent de ne pas être négociables dans le cadre de la conduite

du changement.

5.2.2 Elaborer une cartographie sur l'état actuel et à venir

Dans cette étape, on eut se reporter à un certain nombre de mesures que l'on retrouve dans la GPEC et les appliquer de manière plus ou moins flexible suivant la taille de l'entreprise. Si, par exemple, il n'y a pas d'obligation légale ( entreprise de plus de 250 salariés seulement), on peut procéder de la façon suivante:

Ø En établissant une nomenclature des métiers dans l'ensemble de l'entreprise même si tous les salariés ne sont pas touchés par une réorganisation par famille, sous-familles, postes etc....

Ø Cela donne lieu à un référentiel métiers par fiches qui décrit les caractéristique d'un poste, son activité, le profil requis.

Ø Cela peut aussi donner comme résultat un référentiel dit de compétences dans le même ordre d'idées que l'on fera correspondre avec les effectifs en présence au moment du changement avec extension sur des métiers « cibles », c'est-à-dire ceux qui sont créés ou modifiés suite à la réorganisation.

Ø De cette analyse résulte un outil de cartographie des emplois cibles qui permet une évaluation des compétences et d'imaginer des passerelles inter-métiers par exemple

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