CONCLUSION GENERALE
Bien entendu, au vu des préconisations
énoncée ci-dessus, il est nécessaire et en tous cas
préférable que le service RH intervienne en amont du processus
de changement pour adapter dans une certaine mesure l'évolution de
l'entreprise. Le service des Ressources Humaines doit prendre sa place dans
l'organisation au niveau du Comité de Direction dans le cadre d'une
participation au processus de conduite de changement.
La DRH, même à un niveau Corporate, a peu de
marge de manoeuvre et souffre de ne pouvoir se placer en amont ou dans le temps
décisionnel de l'élaboration des changements et de leur
planification, dès lors que ceux-ci se situent à un niveau
stratégique. Au travers des dispositions culturelles,
législatives et sociales, c'est le fait principal que nous constatons en
considérant la partie théorique de ce mémoire.
Sans être la solution idéale, l'accompagnement RH
doit venir en amont du processus, depuis la stratégie, sinon aider,
soutenir et influencer la Direction dans cette direction le plus tôt
possible: les acteurs dans le cadre de l'enquête de terrain le citent
à travers leurs réponses ou tout au moins le sollicitent car ils
sont volontaires pour que la RH soit en position égale dans le processus
de conduite de changement.
Pour revenir au cas de la Poste qui m'a inspiré ce
thème, ma principale constatation est que le service RH n'était
pas intervenu en amont du plan mais en cours de cette réorganisation
profonde. Il devait adapter son fonctionnement aux différentes
étapes du plan. En vérité, l'enjeu principal RH est de
redéfinir les missions des salariés et d'adapter les
Métiers, à l'aide d'actions de suivi. La démarche GPEC est
une action importante dans la conduite du changement.
Ce n'est qu'en participant, sans doute au prix d'une
âpre volonté d'être présent dans les décisions
que les Ressources Humaines au travers du ou de la DRH en personne, à la
conduite de changement en utilisant les armes dont il ou elle dispose.
Ce sont ceux qui lui permettent de s'engager au travers de la
détermination d'outils concrets de suivi (comme les comités de
pilotage) afin de bien comprendre les objectifs économiques de
l'entreprise, savoir placer le tout dans une politique RH globale
définie au préalable en Comité de Direction. Il va s'en
dire que le statut du DRH doit être celui d'un membre de ce Comité
et qu'il ou elle doit rester maître en harmonie avec les autres membres
de toutes les décisions culturelles, sociales et économiques de
la mise en oeuvre d'une politique de conduite du changement au travers des
décisions liées au management d'équipes, à la
rémunération, au recrutement et à la formation sans
oublier les aspects de l'organisation ( système d'information
dédié, audit social).
Il ou elle doit surtout travailler conjointement avec les
Instances Représentatives du Personnel dès l'ébauche d'une
idée de changement. C'est au prix de ce dernier aspect qu'une conduite
de changement peut mener à un consensus employeur - employé dans
un pari gagnant-gagnant à moyen terme et si chacun se tient à ses
engagements sans changement de cap, tout en continuant à
considérer les changements qui meuvent une entreprise faite d'hommes,
femmes et de communication réussie: on le souhaite!
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