Chapitre 3:
Cas pratique - S/D
Trésorerie - Air Algérie
Siège
Nous allons aborder au cours de ce chapitre la
3ème partie de notre mémoire, dans laquelle nous
présenterons, en bref, la Compagnie Air Algérie, par le biais de
son organigramme et de ses différentes Directions, Sous-Directions,
Départements et Services, afin de connaître ses missions et
activités.
On tentera par la suite, de mettre en application les
différents concepts développés au cours des chapitres
précédents, afin d'évaluer le système de
Contrôle Interne de l'entreprise selon les outils d'évaluation
proposés par le COSO.
Et dans cette optique, nous avons répartis notre travail
comme suit:
V' Section 1: Présentation de l'entreprise d'Air
Algérie;
V' Section 2 : Outils d'évaluation des composantes du
Contrôle Interne selon COSO;
V' Section 3 : Fiche de Travail portant sur l'évaluation
des risques et actions de contrôle.
1- Présentation générale de la
compagnie AIR ALGERIE 1-1- Historique
1947 : La création de la compagnie «
AIR-ALGERIE » sous le nom de C.G.T (Compagnie Générale de
Transport) avec un réseau principalement orienté vers la
France;
1962 : Recouvrement de l'indépendance de
l'Algérie;
1963 : L'État prend 51% du capital d'Air
Algérie;
1970 : L'État porte sa participation au
capital d'Air Algérie à 83%;
1973 : L'État décide
d'intégrer à Air Algérie la Société de
Travail Aérien (S.T.A.);
1974 : L'État porte sa participation
à 100% en rachetant les 17% encore détenus par Air France;
1983 : L'entreprise est scindée en deux
entités distinctes, l'une pour les lignes intérieures (IAS) et
l'autre pour les lignes internationales ;
1984 : Les deux entités citées
ci-dessus sont à nouveau fusionnées en une seule entreprise
à laquelle revient la charge de la gestion des aérogares;
1987 : Air Algérie est
déchargée de la gestion aérogares;
1997 : Air Algérie devient une EPE
société par actions avec un capital de 2,5 milliards DA;
1998 : Libéralisation du transport
aérien;
2000 : Le capital d'Air Algérie est
porté à 6 milliards de dinars;
2001 : Le capital d'Air Algérie est
porté à 14 milliards de dinars;
26 Mars 2005 : Le capital d'Air Algérie
est porté à 26 milliards de dinars;
30 Septembre 2005 : Le capital d'Air
Algérie est porté à 29 milliards de dinars; 2006 :
Le capital d'Air Algérie est porté à 37 milliards
de dinars.
2007 : Ouverture de la ligne directe Alger
Montréal:
2008 : Le capital d'Air Algérie est
porté à 43 milliards de dinars.
1-2- Missions d'Air Algérie
La mission principale de l'entreprise de transport et de
travail aérien est le transport des passagers, bagages, fret et
courriers dans les conditions optimales de confort, de sécurité
et de régularité.
Ses principales missions sont:
> L'exploitation des lignes aériennes internationales
dans le cadre des conventions et accords internationaux.
> L'exploitation des lignes aériennes
intérieures, et internationales, en vue de garantir le transport public
régulier et non régulier des personnes, des bagages, de fret et
de courriers.
> La vente et l'émission de titres de transport pour
son compte ou pour le compte d'autres entreprises de transport.
> L'achat et la location d'aéronefs.
> Le transit, les commissions, les consignations, la
présentation, l'assistance commerciale, et toutes prestations en rapport
avec son sujet.
> L'avitaillement des avions dans des condition
fixées par le ministère du transport, l'entretien, la
réparation, la révision et toute autre opération de
maintenance des aéronefs et équipements pour son compte et le
compte des tiers.
> La gestion et le développement des installations
destinées aux publics, et aux opérations de fret.
> L'exploitation et la gestion des installations en vue de
promouvoir les prestations commerciales au niveau des aérogares.
> L'obtention de toutes les licences sur vol, et
d'autorisation des états étrangers.
1-3- Objectifs d'Air Algérie
Les objectifs de la compagnie sont connus selon les principaux
points suivants :
> Favoriser la mobilité sociale à travers le
territoire national en mettant l'avion à la portée de tout le
monde;
> Satisfaire de manière ponctuelle et
régulière la demande de la clientèle;
> Fidéliser la clientèle et améliorer la
qualité de service (confort, sécurité, hygiène)
> Améliorer l'image de la compagnie;
> Augmenter les parts de marché;
> Contribuer à l'équilibre régional;
> Satisfaire aux besoins d'une coopération
internationale multiformes.
1-4- Moyens matériels et humains d'Air
Algérie
1-4-1- Moyens matériels
Air Algérie dispose aujourd'hui d'une flotte
composée de 39 avions. 1-4-1-1- Flotte passagers
+ 03 Boeing 767-300 avec une capacité de transporter 253
passagers par avion.
+ 02 Airbus A 310-200 capacité 216 passagers,
capacité de charge 08 tonnes.
+ 05 Airbus A330 capacité 264 passagers, capacité
de charge 08 tonnes.
+ 07 Boeing 737-800 capacité 147 passagers,
capacité de charge de 03 à 06 tonnes.
+ 05 ATR, capacité de 70 passagers, capacité de
charge 7 tonnes.
+ 05 Boeing 737-600 capacité 101 passagers,
capacité de charge 08 tonnes.
1-4-1-2- Flotte cargo
+ 01 hercules 100-30, capacité de charge 20 tonnes. + 01
Boeing 737-200 capacité de charge 14 tonnes.
1-4-1-3- Flotte activité annexe (travail
aérien, taxi aérien,...)
+ King Air 100
+ 07 Cessna model 208
+ 08 hélicoptères
+ 10 Grumman utilisés pour le traitement des insectes,
capacité de 01 tonne.
1-4-2- Moyens humains
Air Algérie a su investir dans la formation du personnel,
si bien qu'elle dispose aujourd'hui que d'un personnel de nationalité
algérienne:
Un personnel de conduites des aéronefs qui lui
confère une grande réputation de sécurité;
La maintenance de sa flotte assurée par ses propres
moyens:
Un centre hôtelier ou commissariat (catering) lui
permettant de couvrir ses besoins au départ de l'Algérie, ainsi
que l'assistance des compagnies étrangères. Air Algérie
compte aujourd'hui un effectif de 9327 employés ; les
catégories de son personnel se répartissent comme suit:
+ 8140 personnels au sol
+ 502 personnels navigants techniques
+ 685 personnels navigants commerciaux
Aujourd'hui Air Algérie c'est aussi
+ le troisième transporteur en Afrique.
+ 3.500.000 passagers transportés chaque année.
+ 36 villes desservies dans 24 pays, et 40 escales en
Algérie. + jusqu'à 120 vols quotidiens en programme de pointe.
+ un réseau de vente comprenant 150 agences en
Algérie et à l'étranger, reliées à son
système de réservation. Son produit est distribué à
travers les G.D.S. auprès desquels Air Algérie a souscrit des
abonnements.
+ l'agent général de 36 compagnies aériennes
étrangères
+ des charters pétroliers qui transportent quelque 500.000
passagers par an.
+ Des charters Omra et Hadj qui transportent les pèlerins
vers les lieux saints de l'Islam.
1-5- Missions et Organisation de la Direction
Financière (DF)
La direction financière qui relève de la
Direction Générale est chargée de la mise en oeuvre des
aspects financiers et comptables de la compagnie et ce en respect des
orientations et directives de la Direction Générale, de la
réglementation des changes et des procédures en vigueur au sein
de la compagnie.
La Direction Financière a pour missions principales de
:
> Définir en accord avec le président directeur
général la politique financière et comptable de
l'entreprise.
> Assurer l'équilibre financier et à ce titre
participer à l'élaboration du plan de développement de
l'entreprise.
> Assurer le financement de l'ensemble des
opérations engagées par l'entreprise dans le cadre des objectifs
assignés par la direction générale.
> Traduire en comptabilité toutes les opérations
réalisées ou engagées par AIR ALGERIE.
> Exercer en permanence une autorité fonctionnelle
sur toutes les structures de l'entreprise dont l'activité recouvre des
attributions d'ordre financier ou comptable.
> Veiller au respect de la réglementation
financière et comptable dans l'entreprise.
1-6- Missions de la Sous-Direction Trésorerie
Elle a pour missions de:
> Suivre la politique de crédit définie et
arrêtée par l'entreprise.
> Suivre la situation des créances de l'Entreprise,
dresser les états de
créances, unités et aux Administrations Centrales
(Ministères et autres).
> Suivre la situation de trésorerie de l'Entreprise,
alimenter en fonds les
unités de dépôt à terme.
> Veiller en permanence à l'existence des fonds
nécessaires au financement de l'exploitation et des investissements de
l'Entreprise.
> Participer à la recherche, négociation et mise
en place des conventions de financement extérieur.
> Proposer les schémas de financement des
investissements à la hiérarchie. > Participer à la
négociation des contrats commerciaux et élaborer les clauses
financières des contrats.
> Veiller à l'application de la réglementation
de change et de commerce
extérieur (pour les transactions avec les partenaires
étrangers).
> Suivre l'accomplissement des formalités bancaires en
matière
d'autorisation de transfert.
> Assurer le suivi des contrats gérés à
son niveau et veiller à leur bonne exécution.
> Gérer la dette de l'Entreprise, suivre les
remboursements.
> Suivre l'évolution de la réglementation
financière.
> Établir les ordres de paiements et chèques
en conformité avec les textes internes qu'externes
(réglementation, convention collective, décisions DG..).
Elle a pour attributions de:
> Détenir les pouvoirs bancaires et co-signer avec le
Directeur Financier les dossiers de règlement locaux et
étrangers.
> Représenter le Directeur Financier par mandatement,
au sein de la
commission des marchés de l'Entreprise et la commission
d'affrètement.
> Représenter l'Actionnaire par mandatement,
aux réunions de l'assemblée
des actionnaires d'AMADEUS ALGERIE.
Cette Sous Direction est composée de quatre (04)
Départements (Annexe 1): > Département Gestion finances et
Comptabilité.
> Département Financement.
> Département Gestion des Contrats Commerciaux.
> Département Finances et Comptabilité
(Unité Siège).
Méthodologie
La méthodologie utilisée pour réaliser
cette étude devait permettre de proposer des recommandations visant
à améliorer le système de Contrôle Interne de la
Direction Financière de l'entreprise Air Algérie - Siège
au niveau de sa Sous-Direction Trésorerie.
Cette étude a été réalisée en
cinq étapes:
1- Etude de la documentation existante concernant la
Sous-Direction Trésorerie afin d'identifier les différents
concepts liés à son activité et à son organisation
(Organigramme, Manuel d'organisation, Manuel de procédure, Travaux
d'audit effectués, Lois et réglementations régissant son
activité, autre documents internes...).
2- Entretiens individuels avec les différents
responsables de la Direction Financière (Directeur Financier, Inspecteur
Financier, Sous-Directeur Etudes, Procédures et Réglementations,
Sous-Directrice de Trésorerie, Chefs de Département, Chefs de
Service...) afin de recueillir le point de vue d'individus bien informés
et de niveaux hiérarchiques diverses, sur la façon dont les
contrôles sont conçu et effectués en pratique.
3- Questionnaire portant sur les Composantes proposées
par le COSO ainsi que la mise au point d'une Fiche de Travail portant sur
l'évaluation des risques et des opérations de contrôle
(tableau 1), afin d'identifier les risques majeurs pouvant compromettre la
réalisation des objectifs de la Sous-Direction Trésorerie.
4- Etude des réponses obtenues et constatations faites
sur le terrain.
5- Tentative d'élaboration de quelques recommandations
dans le but d'aider les responsables de la Sous-Direction Trésorerie
dans la maîtrise de leurs activités et des risques y
afférant.
2- Outils d'évaluation des Composante du
Contrôle Interne selon COSO
Les outils d'évaluations sont au nombre de cinq, chaque
composante du Contrôle Interne étant associée à un
outil. Les questions portant sur ces composantes (Annexe 2) ont
été élaborées dans le but de mieux comprendre
l'organisation, les activités et les dispositifs mis en place par la
Sous-Direction Trésorerie d'Air Algérie - Siège, de
manière globale.
Les réponses obtenues ainsi que les constatations
faites sur le terrain nous ont permis d'élaborer des commentaires
concernant les points essentiels de chaque composante. Des recommandations
globales visant à améliorer les activités courantes de
gestion et de contrôle ont été émises.
1)- Environnement de contrôle 1-1)-
Intégrité et éthique
Constatations et réponses
obtenues
Il existe un règlement intérieur qui
régit les agissements et comportements que doit tenir le personnel
travailleur, ainsi que des conventions, des trainings et des tournées
d'informations pour les nouvelles recrues afin de les imprégner du cadre
de travail au sein de la compagnie et notamment dans la Sous-Direction
Trésorerie.
Certaines mesures et procédures traitant de
l'intégrité et de l'éthique du personnel existent mais
celles-ci sont informelles, elles sont communiquées par les responsables
hiérarchiques, par exemple : lors des entretiens individuels avec la
personne susceptible d'être recrutée dans le but de tester sa
personnalité ainsi que ses connaissances, compétences et
expérience professionnelle acquises.
En cas de manquements aux règles et mesures convenues,
des sanctions disciplinaires sont prises par les responsables afin de donner
l'exemple surtout en ce qui concerne la Sous-Direction Trésorerie
où les tentatives et autres agissements incorrects sont
sérieusement pris en compte. Des procès verbaux d'infractions
sont établis et les sanctions sont plus dures pour le personnel
récidiviste.
Les responsables hiérarchiques sont en constante
collaboration avec le personnel ce qui leur permet de voir, de suivre et de
s'assurer, dans la mesure du possible, que leur comportement est conforme
à l'éthique et à la morale.
La communication de ces sanctions se fait
généralement par «le bouche à oreille ».
Le personnel ne subit généralement pas de
pressions trop fortes pour atteindre des objectifs irréalistes, dans
tous les cas il y a des échéances à respecter de la part
d'Air Algérie concernant les contraintes internes et externes (objectifs
de recettes à atteindre, remboursements d'emprunts, encaissements des
créances et relances aux unités et aux clients...).
Conclusions/Mesures à prendre
Les responsables de la Sous-Direction Trésorerie ont
fait preuve de leur adhésion aux valeurs d'intégrité et
d'éthique, ils ont communiqué cette adhésion au personnel.
Cependant, le message n'est pas véhiculé de façon
continue, ni formalisé. Les responsables doivent donc envisager de
mettre en oeuvre un programme de communication plus systématique.
1-2)- Compétences
Constatations et réponses
obtenues
Il existe des descriptions de postes formelles figurant sur
les fiches de poste ainsi que sur les manuels de fonctionnement, et d'autres,
informelles qui sont communiquées verbalement par le biais du
supérieur hiérarchique, à la personne chargée
d'occuper le poste,
Les connaissances requises pour accomplir des tâches et
occuper une fonction spécifique sont étudiées,
analysées et évaluées grâce à des tests. Des
formations sont dispensées afin de mieux préparer et guider la
personne dans l'accomplissement de son travail.
Les responsables hiérarchiques, notamment dans la
Sous-Direction Trésorerie, effectuent un recrutement en étudiant
le profil de la personne, de manière à éviter tous risques
liés aux fraudes et divulgations de données internes et cela
surtout vis-à-vis des fournisseurs où le secret professionnel est
de mise.
Conclusions/Mesures à prendre
L'existence de descriptions de postes formelles
détaillant les tâches à accomplir ainsi que la
communication de celles-ci de façon informelle de la part des
responsables, témoigne de leur volonté d'atteindre un certain
niveau de compétence au sein de leur Sous-Direction. Néanmoins,
certaines descriptions de poste n'étant plus assez adéquates ou
ne le seront pas dans un futur proche, les responsables doivent envisager
d'établir de nouvelles descriptions plus appropriées, mais aussi
revoir celles des salariés non cadres.
1-3)- Conseil d'administration Constatations
et réponses obtenues
Les Conseil d'administration est investi des pouvoirs les plus
étendus pour agir en toute circonstances au nom de la
société. Il exerce dans les limites de l'objet social et sous
réserve de ceux expressément attribués par la loi aux
Assemblées des Actionnaires.
Le Conseil d'administration se réunit aussi souvent que
l'intérêt de la société l'exige, sur la convocation
du président ou à la demande du tiers de ses membres
(composé de 3 à 12 membres), soit au siège social, soit en
tout autre endroit indiqué dans la lettre de convocation. Les
convocations sont faites par tous moyens même verbalement.
Le nombre de réunions programmées par
année est de six (6). Ce nombre devra être revu à la
hausse, surtout avec l'ambition d'Air Algérie de se filialiser, afin de
suivre les dispositifs mis en oeuvre pour la réalisation de ce
projet.
Le Conseil d'administration reçoit, lors des
réunions avec les responsables de la société et parfois
avec les responsables financiers, les informations qu'il juge être
pertinentes pour la prise de décision et le suivi des plans et
stratégies. Il reçoit également les informations relatives
aux situations délicates et agissements incorrects, ainsi que les
mesures prises par le management afin d'y remédier. (Annexe 3)
Conclusions/Mesures à prendre
Le Conseil d'administration contribue de façon positive
à l'efficacité de l'environnement de contrôle. Toutefois,
les dirigeants et les responsables de la Sous-Direction Trésorerie
doivent également solliciter plus souvent le Conseil afin
d'étudier de manière adéquate les perspectives de la
société, surtout à l'ère de la mondialisation
où de nouvelles obligations en matière de normes et de
performances sont à prendre en considération.
1-4- Philosophie et style de management des dirigeants
Constatations et réponses obtenues
Compte tenu de tous les risques (risques pénaux)
liés à la négociation et à la signature de contrats
de grande envergure, le management se montre très prudent. Il
étudie de façon minutieuse et en collaboration avec les
unités concernées et les spécialistes du domaine
juridique, tous les points sensibles ainsi que les risques et mesures à
prendre afin de conclure le contrat et réaliser le projet dans les
meilleures conditions.
Les risques plus ou moins faibles et acceptables, concernent
généralement les unités et services où
l'information financière ne constitue pas une entrave significative
à la réalisation de l'objectif à atteindre.
Des contacts entre les organes dirigeants et les unités
décentralisées ne sont pas tenues régulièrement et
se font généralement à la demande de l'une des parties
concernées pour des raisons de supervisions et de suivis, ainsi que pour
des contrôles sur quelques opérations d'une certaine
importance.
Concernant les désaccords en matière de
traitement comptable liés à l'information financière, le
responsable chargé du traitement essaye de les régler à
son niveau. Si le problème persiste, et dépasse son niveau de
compétences ou bien nécessite l'intervention et l'aval de son
supérieur, il posera le problème en réunion
collégiale. Il proposera des solutions d'ordre techniques pour arriver
à une décision finale. Celle-ci sera communiquée au
personnel concerné.
Il arrive parfois que par manque de communication, le
même problème réapparaît au sein d'autres services et
les structures concernées devront repasser par les mêmes
étapes, alors qu'il aurait été plus judicieux de
transmettre l'information afin de prendre les décisions adéquates
en temps réel.
Les budgets concernant l'équipement sont
élaborés en tenant comptes des besoins. Cependant, nous avons
remarqué que dans certains cas, ils ne sont pas estimés de
manière réaliste. Concernant les budgets de fonctionnement ils
sont mis au point en fonctions des entrées et sorties des unités
décentralisées dont dépend la Trésorerie Centrale.
Ces unités ne procédant pas à une étude
précise de leurs dépenses et recettes futures, et se basant sur
les résultats obtenus dans les années antérieures, les
prévisions de la Trésorerie Centrale se trouvent elles aussi
faussées.
Conclusions/Mesures à prendre
La philosophie et style de management doivent être revus
dans le but d'amener plus d'efficacité dans l'environnement de
contrôle. Des contacts permanents avec les unités situées
dans les sites géographiques éloignés doivent être
entretenus, et une meilleure communication entre les unités, directions,
départements et services établis dans le but
d'accélérer le processus décisionnel et les mesures
correctives en cas de désaccords ou de problèmes.
Le système d'établissement et
d'élaboration du budget doit être revu et amélioré,
des études statistiques doivent être entreprises afin de rendre
les prévisions des unités décentralisées les plus
réalistes possible. Une fois le système budgétaire
amélioré, la Trésorerie Centrale disposera, elle aussi,
d'informations financières fiables sur lesquelles elle basera ses
prévisions et décisions.
1-5)- Structure de l'entreprise Constatations
et réponses obtenues
La structure de l'organisation n'est pas totalement
appropriée, et pour cela les responsables sont en train de la modifier
et tentent de l'améliorer. Elle permet certes de générer
des flux d'informations relatifs à la bonne tenue de la
trésorerie, mais cela reste encore insuffisant quant au volume des
activités de celle-ci.
Les responsabilités des personnes occupant des postes
clés sont en train d'être revues. Ces nouvelles
responsabilités vont sans doute retarder le travail effectué au
niveau opérationnel, car les supérieurs hiérarchiques
disposeront de nouvelles directives propres à leurs nouvelles fonctions
et devront donc faire transmettre le message à leurs
subordonnés.
L'évaluation de cette nouvelle organisation ainsi que
les performances liées aux nouvelles responsabilités ne pourront
être jugées que sur une période suffisamment longue.
Ces modifications entrent dans le cadre de la certification d'Air
Algérie par l'IOSA, en se conformant à la norme ISO 9001 version
2000.
En effet, afin de renforcer cette démarche et faire de
la Qualité et de l'orientation client deux axes majeurs de sa
stratégie, Air Algérie s'est engagée à mettre en
place un Système de Management de la Qualité et de le certifier
selon la norme ISO 9001: 2000 à partir de décembre 2007 tout en
renouvelant son label IOSA avant son expiration en décembre 2008.
(Annexe 3)
Conclusions/Mesures à prendre
La structure de l'entité n'étant pas la mieux
adaptée, il faudra donc la revoir de manière à la rendre
flexible et apte à générer toutes les informations dont
ont besoin les décideurs. La certification selon les normes ISO nous
parait être une bonne solution, et l'obtention du Label IOSA une
année avant la date limite fixée par l'IATA, vient prouver la
capacité d'Air Algérie à assurer la sécurité
de ses vols selon les normes internationales.
1-6)- Délégation de pouvoir et domaines
de responsabilité Constatations et réponses
obtenues
Les dirigeants délèguent des pouvoirs en
fonction des responsabilités attachées au poste occupé par
la personne, des connaissances de celle-ci et de ses performances
passées. Dans cette optique, le Directeur Financier et la Sous-
Directrice de la Trésorerie prennent les décisions majeures en
matière d'objectifs fondamentaux mais sont eux-mêmes guidés
et orientés dans leurs missions par le Directeur Général.
Il en est de même pour le personnel à tous les niveaux de la
hiérarchie, qui se voit attribuer des taches et responsabilités
chacun dans son domaine et selon ses compétences et son
expérience. Quant aux autorisations de modification des systèmes
d'information notamment celles concernant le matériel et systèmes
informatiques, le besoin crée une demande. Cette dernière est
étudiée par les responsables et si son utilité est
justifiée elle sera soumise à l'approbation définitive du
Directeur Général.
Les descriptions de postes et les normes et procédures
ne sont plus aussi adéquates qu'elles ne l'ont été par le
passé. Elles sont en train d'être revues par la Sous-Direction
Etudes, Procédures et Réglementations selon les normes ISO afin
d'améliorer et de faciliter les contrôles et supervisions future
des responsables.
Selon la Sous Directrice de la Trésorerie les effectifs ne
sont pas adéquats ce qui pour conséquence une surcharge de
travail pour les responsables.
Conclusions/Mesures à prendre
Le renforcement en personnel opérationnel
compétent est nécessaire au bon fonctionnement des
départements et services afin d'alléger la charge de travail des
cadres, notamment aux Département Financement et Finance
Comptabilité.
1-7)- Politique de gestion des ressources humaines
Constatations et réponses obtenues:
La Sous-Direction Procédures et Réglementations
a établi une politique et des procédures en matière de
recrutement, de formation, de promotion du personnel et de
rémunération des salariés. Elle sont revues et
modifiées en fonction des besoins formulés par les personnes
concernées.
Les manquements aux politiques et procédures sont
traités en fonction de l'infraction commise.
Les critères de promotion sont connus, et les
règles d'éthique, même informelles dans certains cas, sont
prises en compte lors de l'accord d'attribution d'une promotion et de son
maintien. La promotion des personnels ne s'effectue pas systématiquement
par le biais d'évaluations de performances, mais par des notes internes
ou des commentaires émanant des superviseurs de l'employé.
Conclusions/Mesures à prendre
Les politiques et les procédures relatives au personnel
doivent être mise à jour régulièrement. Les
promotions et rémunérations doivent faire l'objet d'une
étude et être attribuées en fonction des compétences
et performances des employés.
2)- Evaluation des risques
2-1)- Objectifs généraux
Constatations et réponses
obtenues
Les objectifs généraux sont plus ou moins connus
et communiqués au niveau hiérarchique le plus haut. Du fait
qu'ils soient établis avec les responsables concernés, leur
identification et communication aux unités opérationnelles se
fait de manière correcte et se traduit dans les missions et tâches
à accomplir.
Les budgets établis par les unités
décentralisées ne sont parfois pas cohérents par rapport
aux objectifs qu'ils leurs sont assignés. Cependant, la Direction
Générale parvient dans certains cas à rétablir la
situation, en réévaluant les budgets en fonctions des
objectifs.
Dans la grande majorité des cas, les directions et
autres unités se basent sur les expériences passées lors
de la mise en place des hypothèses et prévisions de
budget, ainsi que sur les besoins futurs de leur structure
(matériels, personnel, ameublement, ...).
Dans l'ensemble, l'effectif est suffisant pour l'atteinte des
objectifs au sein du siège Air Algérie. Mais quant aux moyens
matériels et principalement le matériel informatique, le logiciel
de traitement comptable mis en place est dépassé (application
sous MS-DOS), causant parfois des retards dans la production des états
financiers et l'accomplissement de certaines opérations (bug
informatique, lenteur du système, perte de certaines
informations...).
Conclusions/Mesures à prendre
Les objectifs fixés à l'échelle de
l'entreprise sont établis à un niveau approprié. Leur
communication aux unités décentralisées doit cependant
être améliorée afin de les sensibiliser quant à leur
atteinte.
L'amélioration des systèmes d'informations,
principalement le matériel informatique, est primordiale, afin d'aboutir
à un niveau de précision et de fiabilité meilleur dans les
informations financières.
2-2)- Objectifs liés aux activités
Constatations et réponses obtenues
La Direction n'a pas mis en place des objectifs précis
pour chacune des activités, mais a établi et défini les
missions et tâches que doivent assurer ses unités à tous
les niveaux. De ce fait les objectifs peuvent dans certains cas paraître
évidents comme ils peuvent ne pas l'être dans d'autres.
Les moyens matériels (informatiques) ne sont pas
suffisants, et le personnel suggère de mettre en place un logiciel de
traitement des créances pour un meilleur suivi des
échéances afin d'avoir des états clairs en temps voulu et
permettre la production de documents et d'états de gestion pertinents
pour faciliter la prise de décisions.
La corrélation entres les objectifs
généraux et ceux liés aux activités existe,
étant donné que ces derniers découlent des plans et
stratégies mis en place par le management, même si les objectifs
ne sont pas clairement exprimés de manière officielle.
Quant aux processus clés des départements, les
missions à assurer sont plus ou moins appropriées en vue
d'atteindre les objectifs. Mais on note un manque de suivi et de contrôle
en matière de performances.
Conclusions/Mesures à prendre
Il est conseillé de mettre en place et de façon
formelle et écrite les objectifs à atteindre pour chaque
activité, afin de pouvoir suivre de manière pertinente
l'accomplissement de ceux-ci. Les opérations de contrôle et de
correction
pourront alors être entreprises dans un délai
respectable pour l'optimisation des opérations.
2-3)- Risques
Constatations et réponses
obtenues
Les mécanismes mis en place pour identifier les risques
issus de facteurs internes et externes sont globalement suffisants sur quelques
points. Ces mécanismes entrent dans la plupart des cas dans le cadre de
la gestion courante des activités. Les dirigeants obtiennent des
consultants, des conseillers juridiques, des auditeurs externes et des
administrateurs, de la commission des marchés, des informations
relatives aux risques auxquels est confrontée l'entité.
Les dirigeants évaluent les principaux risques externes de
la façon suivante:
Risque: Hausse des prix des matières, tel
que le carburant ou tout autre matière entrant dans son
exploitation.
Air Algérie a signé un contrat avec l'Entreprise
NAFTAL concernant l'approvisionnement en carburant local (conventions entre
entreprise étatiques), et des contrats avec d'autres entreprises
étrangères tel que TOTAL en France, et British Petroleum en
Grande-Bretagne..
Quant à la prise en charge en matière
alimentaire concernant le Catring, elle conclu des contrats avec des
fournisseurs. En cas d'imprévu, elle fait appel à d'autres
fournisseurs en réglant de suite la facture puis renégocie si
nécessaire. Concernant l'hébergement de son personnel navigant,
Air Algérie agit de la même manière en concluant des
contrats et conventions avec les hôtels.
Risque: Les évolutions technologiques et la
réglementation imposée par l'IATA en matière de
billetterie électronique pourraient faire perdre à l'entreprise
une part de marché si celle-ci ne se conforme pas aux attentes
exigées.
Air Algérie est en train d'équiper et de
sensibiliser son personnel dans les agences et les aéroports à
l'utilisation de l'e-ticket, et de revoir toute la gestion et le traitement
informatisé des opérations, pour se conformer aux
règlements imposés par l'IATA dans les délais impartis.
Risque : Exigence des
créanciers.
Afin d'éviter des sanctions financières et des
pénalités de délais, Air Algérie se doit de
régler ses dettes vis-à-vis de l'IATA. Elle dispose d'une semaine
de délai pour trouver les fonds en devises afin de se conformer aux
exigences de cette organisation. En cas d'insuffisance de fonds en devises elle
fait appel à ses unités basées à l'étranger
afin qu'elles procèdent à des rapatriements de fonds, dans les
plus brefs délais.
Risque : Actions de la concurrence.
Air Algérie a procédé au renouvellement
de sa flotte afin d'attirer plus de clients, de proposer une meilleure
qualité à bord, et régler ses problèmes de
ponctualité. Elle a également ouvert de nouvelles lignes long
courrier tel que «Alger - Montréal », où elle offre
à bord des services de très bonne qualité. Les conditions
de sécurité ont-elles été aussi revues de
manière à attirer et rassurer ses passagers.
Les tarifs des concurrents sont également pris en
compte, pour offrir à ses clients les meilleurs services à des
prix attractifs.
Risque: Les conditions économiques et
politiques pourraient être la cause d'un ralentissement du trafic
aérien et occasionner une baisse de la demande. Les
dirigeants de l'entreprise tiennent compte du contexte
politico-économique du pays, mais étant une entreprise
commerciale qui fournit une prestation de service public, elle se doit
d'adapter ses actions selon l'environnement dans lequel elle évolue.
Elle reçoit par ailleurs des subventions concernant les
vols locaux, qui dans la majorité des cas engendrent des pertes, afin
d'assurer le déplacement des citoyens et d'éviter que les
régions enclavées ne soient isolées.
Risque: La mise en application de lois et
règlementations qui peuvent empêcher le bon fonctionnement de
l'entreprise, ou des sanctions en cas de
non-conformité.
Air Algérie est constamment vigilante concernant les
lois et réglementations qui régissent le domaine aérien,
afin d'éviter toute sanctions financières.
Par ailleurs, elle est actuellement confrontée à
un problème concernant l'instruction 04/02 du 23/09/2002 de la Banque
d'Algérie (Annexe 4), qui détermine les conditions et
modalités de transfert des budgets prévisionnels annuels de
dépenses et rapatriements des excédents de recettes des
représentations à l'étrangers des opérateurs
économiques de droit algérien. Elle retarde
considérablement les opérations de trésorerie qui
s'effectuent chaque jour. Pour parer à ce problème, Air
Algérie a envoyé des demandes de dérogations concernant
ces contraintes.
Elle doit également se conformer aux
règlementations provenant de l'OACI, l'AACO, l'IATA, l'IOSA,...
Risque : Les redressements à la suite d'un
contrôle fiscal.
Le volume d'activité d'Air Algérie et ses
multiples unités décentralisées ont fait que le management
a changé sa politique d'inspection financière et comptable en
passant d'un contrôle tous les 5 ans à des contrôle
effectués tous les 3 ans dans les zones à risque disposant d'une
caisse à leur niveau, même si cela reste encore insuffisant, ces
pratiques lui permettent de créer des provisions pour des redressements
éventuels.
Quant aux risques internes, ils sont évalués comme
suit:
Risque : Le départ des cadres occupant des
postes clés.
Le management essaye de parer à ce genre de risques en
formant de manière adéquate le personnel nouveau, afin de palier
les départs des cadres.
Cependant, la formation ne remplace pas l'expérience
engrangée par les personnes occupant des postes clés.
Risque : Les insuffisances de
trésorerie.
Ce risque se présente surtout en ce qui concerne le
financement en devise des transactions qu'Air Algérie opère avec
les partenaires étrangers. Les rapatriements de fonds des unités
basées à l'étranger constituent l'un des seuls moyens dont
dispose la Trésorerie Centrale.
Risque : Défaillance des
systèmes.
Les systèmes d'information présentent parfois
des défaillances et ne sont pas exploités d'une manière
convenable. Le budget doit être informatisé afin de disposer des
informations financières à l'instant «T », et prendre
les bonnes décisions pour des statistiques et prévisions de
trésorerie fiables.
Les mécanismes permettant d'identifier les risques
concernant les systèmes d'informations sont inexistants.
Conclusions/Mesures à prendre
Le processus d'identification et d'analyse des risques,
prenant en compte les activités menées par l'entreprise, tient
plus ou moins son rôle. Les éléments qu'il convient de
réexaminer sont les suivants :
+ Envisager des techniques de formation continue permettant de
se
prémunir contre le départ des cadres occupant des
postes clés.
+ Evaluer sans tarder la nécessité de moderniser
les systèmes d'informations
et de productions d'états financiers et de rapports de
gestion.
2-4)- Gestion des changements Constatations et
réponses obtenues
Les responsables des différentes fonctions identifient
les faits routiniers ou les changements de conditions affectant leur
sphère de responsabilité. Cependant, ces mécanismes
manquent de souplesse et de réactivité, car dans certains cas des
décisions sont prises dans l'urgence ce qui diminue de leur
efficacité.
Les responsables de la Sous-Direction Trésorerie
communiquent les informations relatives aux changements à leurs
subordonnés, afin de discuter des
choix et décisions à prendre. Ils utilisent
plusieurs méthodes dans le but d'identifier les risques pouvant affecter
la réalisation des objectifs. Ces méthodes englobent
l'étude des journaux économiques et financiers ainsi que le
recours à des consultants juridiques dans le but de collecter des
informations utiles.
Lorsque des risques et des opportunités sont
identifiés par les responsables de la Sous-Direction, notamment en
matière de financement, de placement ou de contrats commerciaux qui
pourraient être bénéfiques à l'entité, des
décisions et des actions, visant à profiter de ces
opportunité ou d'essayer de minimiser l'impact du risque, sont prises
à des niveaux hiérarchiques assez élevés.
Les risques identifiés ne font pas l'objet d'une
catégorisation selon leur importance et leur probabilité
d'occurrence. Il n'existe aucun mécanisme permettant le traitement de
ces risques de façon formelle. Cette opération entre dans le
cadre de la gestion courante des activités.
Conclusions/Mesures à prendre
La politique d'Air Algérie en matière
d'identification et d'analyse des risques est à revoir. Une
catégorisation des risques selon leur importance et leur
probabilité d'occurrence en plus d'un mécanisme de traitement de
ceux-ci, est une solution qui pourrait avoir des conséquences
bénéfiques pour la société.
Prendre des décisions basées sur un
mécanisme bien structuré et pas seulement sur des jugements de
valeur liés à la gestion courantes et routinière peut
amener de nouveaux résultats encore plus satisfaisants.
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