WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

L'appréciation du controle interne selon le referentiel COSO

( Télécharger le fichier original )
par Aksouh Hani et Mehenni Samy Ismail
ESC Alger - Licence en sciences commérciales et financiéres option:Comptabilité 2008
  

précédent sommaire suivant

Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy

Chapitre 3:

Cas pratique - S/D

Trésorerie - Air Algérie

Siège

Nous allons aborder au cours de ce chapitre la 3ème partie de notre mémoire, dans laquelle nous présenterons, en bref, la Compagnie Air Algérie, par le biais de son organigramme et de ses différentes Directions, Sous-Directions, Départements et Services, afin de connaître ses missions et activités.

On tentera par la suite, de mettre en application les différents concepts développés au cours des chapitres précédents, afin d'évaluer le système de Contrôle Interne de l'entreprise selon les outils d'évaluation proposés par le COSO.

Et dans cette optique, nous avons répartis notre travail comme suit:

V' Section 1: Présentation de l'entreprise d'Air Algérie;

V' Section 2 : Outils d'évaluation des composantes du Contrôle Interne selon COSO;

V' Section 3 : Fiche de Travail portant sur l'évaluation des risques et actions de contrôle.

1- Présentation générale de la compagnie AIR ALGERIE 1-1- Historique

1947 : La création de la compagnie « AIR-ALGERIE » sous le nom de C.G.T (Compagnie Générale de Transport) avec un réseau principalement orienté vers la France;

1962 : Recouvrement de l'indépendance de l'Algérie;

1963 : L'État prend 51% du capital d'Air Algérie;

1970 : L'État porte sa participation au capital d'Air Algérie à 83%;

1973 : L'État décide d'intégrer à Air Algérie la Société de Travail Aérien (S.T.A.);

1974 : L'État porte sa participation à 100% en rachetant les 17% encore détenus par Air France;

1983 : L'entreprise est scindée en deux entités distinctes, l'une pour les lignes intérieures (IAS) et l'autre pour les lignes internationales ;

1984 : Les deux entités citées ci-dessus sont à nouveau fusionnées en une seule entreprise à laquelle revient la charge de la gestion des aérogares;

1987 : Air Algérie est déchargée de la gestion aérogares;

1997 : Air Algérie devient une EPE société par actions avec un capital de 2,5 milliards DA;

1998 : Libéralisation du transport aérien;

2000 : Le capital d'Air Algérie est porté à 6 milliards de dinars;

2001 : Le capital d'Air Algérie est porté à 14 milliards de dinars;

26 Mars 2005 : Le capital d'Air Algérie est porté à 26 milliards de dinars;

30 Septembre 2005 : Le capital d'Air Algérie est porté à 29 milliards de dinars; 2006 : Le capital d'Air Algérie est porté à 37 milliards de dinars.

2007 : Ouverture de la ligne directe Alger Montréal:

2008 : Le capital d'Air Algérie est porté à 43 milliards de dinars.

1-2- Missions d'Air Algérie

La mission principale de l'entreprise de transport et de travail aérien est le transport des passagers, bagages, fret et courriers dans les conditions optimales de confort, de sécurité et de régularité.

Ses principales missions sont:

> L'exploitation des lignes aériennes internationales dans le cadre des conventions et accords internationaux.

> L'exploitation des lignes aériennes intérieures, et internationales, en vue de garantir le transport public régulier et non régulier des personnes, des bagages, de fret et de courriers.

> La vente et l'émission de titres de transport pour son compte ou pour le compte d'autres entreprises de transport.

> L'achat et la location d'aéronefs.

> Le transit, les commissions, les consignations, la présentation, l'assistance commerciale, et toutes prestations en rapport avec son sujet.

> L'avitaillement des avions dans des condition fixées par le ministère du transport, l'entretien, la réparation, la révision et toute autre opération de maintenance des aéronefs et équipements pour son compte et le compte des tiers.

> La gestion et le développement des installations destinées aux publics, et aux opérations de fret.

> L'exploitation et la gestion des installations en vue de promouvoir les prestations commerciales au niveau des aérogares.

> L'obtention de toutes les licences sur vol, et d'autorisation des états étrangers.

1-3- Objectifs d'Air Algérie

Les objectifs de la compagnie sont connus selon les principaux points suivants :

> Favoriser la mobilité sociale à travers le territoire national en mettant l'avion à la portée de tout le monde;

> Satisfaire de manière ponctuelle et régulière la demande de la clientèle;

> Fidéliser la clientèle et améliorer la qualité de service (confort, sécurité, hygiène)

> Améliorer l'image de la compagnie;

> Augmenter les parts de marché;

> Contribuer à l'équilibre régional;

> Satisfaire aux besoins d'une coopération internationale multiformes.

1-4- Moyens matériels et humains d'Air Algérie

1-4-1- Moyens matériels

Air Algérie dispose aujourd'hui d'une flotte composée de 39 avions. 1-4-1-1- Flotte passagers

+ 03 Boeing 767-300 avec une capacité de transporter 253 passagers par avion.

+ 02 Airbus A 310-200 capacité 216 passagers, capacité de charge 08 tonnes.

+ 05 Airbus A330 capacité 264 passagers, capacité de charge 08 tonnes.

+ 07 Boeing 737-800 capacité 147 passagers, capacité de charge de 03 à 06 tonnes.

+ 05 ATR, capacité de 70 passagers, capacité de charge 7 tonnes.

+ 05 Boeing 737-600 capacité 101 passagers, capacité de charge 08 tonnes.

1-4-1-2- Flotte cargo

+ 01 hercules 100-30, capacité de charge 20 tonnes. + 01 Boeing 737-200 capacité de charge 14 tonnes.

1-4-1-3- Flotte activité annexe (travail aérien, taxi aérien,...)

+ King Air 100

+ 07 Cessna model 208

+ 08 hélicoptères

+ 10 Grumman utilisés pour le traitement des insectes, capacité de 01 tonne.

1-4-2- Moyens humains

Air Algérie a su investir dans la formation du personnel, si bien qu'elle dispose aujourd'hui que d'un personnel de nationalité algérienne:

Un personnel de conduites des aéronefs qui lui confère une grande réputation de sécurité;

La maintenance de sa flotte assurée par ses propres moyens:

Un centre hôtelier ou commissariat (catering) lui permettant de couvrir ses besoins au départ de l'Algérie, ainsi que l'assistance des compagnies étrangères. Air Algérie compte aujourd'hui un effectif de 9327 employés ; les catégories de son personnel se répartissent comme suit:

+ 8140 personnels au sol

+ 502 personnels navigants techniques

+ 685 personnels navigants commerciaux

Aujourd'hui Air Algérie c'est aussi

+ le troisième transporteur en Afrique.

+ 3.500.000 passagers transportés chaque année.

+ 36 villes desservies dans 24 pays, et 40 escales en Algérie. + jusqu'à 120 vols quotidiens en programme de pointe.

+ un réseau de vente comprenant 150 agences en Algérie et à l'étranger, reliées à son système de réservation. Son produit est distribué à travers les G.D.S. auprès desquels Air Algérie a souscrit des abonnements.

+ l'agent général de 36 compagnies aériennes étrangères

+ des charters pétroliers qui transportent quelque 500.000 passagers par an.

+ Des charters Omra et Hadj qui transportent les pèlerins vers les lieux saints de l'Islam.

1-5- Missions et Organisation de la Direction Financière (DF)

La direction financière qui relève de la Direction Générale est chargée de la mise en oeuvre des aspects financiers et comptables de la compagnie et ce en respect des orientations et directives de la Direction Générale, de la réglementation des changes et des procédures en vigueur au sein de la compagnie.

La Direction Financière a pour missions principales de :

> Définir en accord avec le président directeur général la politique financière et comptable de l'entreprise.

> Assurer l'équilibre financier et à ce titre participer à l'élaboration du plan de développement de l'entreprise.

> Assurer le financement de l'ensemble des opérations engagées par l'entreprise dans le cadre des objectifs assignés par la direction générale.

> Traduire en comptabilité toutes les opérations réalisées ou engagées par AIR ALGERIE.

> Exercer en permanence une autorité fonctionnelle sur toutes les structures de l'entreprise dont l'activité recouvre des attributions d'ordre financier ou comptable.

> Veiller au respect de la réglementation financière et comptable dans l'entreprise.

1-6- Missions de la Sous-Direction Trésorerie Elle a pour missions de:

> Suivre la politique de crédit définie et arrêtée par l'entreprise.

> Suivre la situation des créances de l'Entreprise, dresser les états de

créances, unités et aux Administrations Centrales (Ministères et autres).

> Suivre la situation de trésorerie de l'Entreprise, alimenter en fonds les

unités de dépôt à terme.

> Veiller en permanence à l'existence des fonds nécessaires au financement de l'exploitation et des investissements de l'Entreprise.

> Participer à la recherche, négociation et mise en place des conventions de financement extérieur.

> Proposer les schémas de financement des investissements à la hiérarchie. > Participer à la négociation des contrats commerciaux et élaborer les clauses financières des contrats.

> Veiller à l'application de la réglementation de change et de commerce

extérieur (pour les transactions avec les partenaires étrangers).

> Suivre l'accomplissement des formalités bancaires en matière

d'autorisation de transfert.

> Assurer le suivi des contrats gérés à son niveau et veiller à leur bonne exécution.

> Gérer la dette de l'Entreprise, suivre les remboursements.

> Suivre l'évolution de la réglementation financière.

> Établir les ordres de paiements et chèques en conformité avec les textes internes qu'externes (réglementation, convention collective, décisions DG..).

Elle a pour attributions de:

> Détenir les pouvoirs bancaires et co-signer avec le Directeur Financier les dossiers de règlement locaux et étrangers.

> Représenter le Directeur Financier par mandatement, au sein de la

commission des marchés de l'Entreprise et la commission d'affrètement.
> Représenter l'Actionnaire par mandatement, aux réunions de l'assemblée

des actionnaires d'AMADEUS ALGERIE.

Cette Sous Direction est composée de quatre (04) Départements (Annexe 1): > Département Gestion finances et Comptabilité.

> Département Financement.

> Département Gestion des Contrats Commerciaux.

> Département Finances et Comptabilité (Unité Siège).

Méthodologie

La méthodologie utilisée pour réaliser cette étude devait permettre de proposer des recommandations visant à améliorer le système de Contrôle Interne de la Direction Financière de l'entreprise Air Algérie - Siège au niveau de sa Sous-Direction Trésorerie.

Cette étude a été réalisée en cinq étapes:

1- Etude de la documentation existante concernant la Sous-Direction Trésorerie afin d'identifier les différents concepts liés à son activité et à son organisation (Organigramme, Manuel d'organisation, Manuel de procédure, Travaux d'audit effectués, Lois et réglementations régissant son activité, autre documents internes...).

2- Entretiens individuels avec les différents responsables de la Direction Financière (Directeur Financier, Inspecteur Financier, Sous-Directeur Etudes, Procédures et Réglementations, Sous-Directrice de Trésorerie, Chefs de Département, Chefs de Service...) afin de recueillir le point de vue d'individus bien informés et de niveaux hiérarchiques diverses, sur la façon dont les contrôles sont conçu et effectués en pratique.

3- Questionnaire portant sur les Composantes proposées par le COSO ainsi que la mise au point d'une Fiche de Travail portant sur l'évaluation des risques et des opérations de contrôle (tableau 1), afin d'identifier les risques majeurs pouvant compromettre la réalisation des objectifs de la Sous-Direction Trésorerie.

4- Etude des réponses obtenues et constatations faites sur le terrain.

5- Tentative d'élaboration de quelques recommandations dans le but d'aider les responsables de la Sous-Direction Trésorerie dans la maîtrise de leurs activités et des risques y afférant.

2- Outils d'évaluation des Composante du Contrôle Interne selon COSO

Les outils d'évaluations sont au nombre de cinq, chaque composante du Contrôle Interne étant associée à un outil. Les questions portant sur ces composantes (Annexe 2) ont été élaborées dans le but de mieux comprendre l'organisation, les activités et les dispositifs mis en place par la Sous-Direction Trésorerie d'Air Algérie - Siège, de manière globale.

Les réponses obtenues ainsi que les constatations faites sur le terrain nous ont permis d'élaborer des commentaires concernant les points essentiels de chaque composante. Des recommandations globales visant à améliorer les activités courantes de gestion et de contrôle ont été émises.

1)- Environnement de contrôle 1-1)- Intégrité et éthique

Constatations et réponses obtenues

Il existe un règlement intérieur qui régit les agissements et comportements que doit tenir le personnel travailleur, ainsi que des conventions, des trainings et des tournées d'informations pour les nouvelles recrues afin de les imprégner du cadre de travail au sein de la compagnie et notamment dans la Sous-Direction Trésorerie.

Certaines mesures et procédures traitant de l'intégrité et de l'éthique du personnel existent mais celles-ci sont informelles, elles sont communiquées par les responsables hiérarchiques, par exemple : lors des entretiens individuels avec la personne susceptible d'être recrutée dans le but de tester sa personnalité ainsi que ses connaissances, compétences et expérience professionnelle acquises.

En cas de manquements aux règles et mesures convenues, des sanctions disciplinaires sont prises par les responsables afin de donner l'exemple surtout en ce qui concerne la Sous-Direction Trésorerie où les tentatives et autres agissements incorrects sont sérieusement pris en compte. Des procès verbaux d'infractions sont établis et les sanctions sont plus dures pour le personnel récidiviste.

Les responsables hiérarchiques sont en constante collaboration avec le personnel ce qui leur permet de voir, de suivre et de s'assurer, dans la mesure du possible, que leur comportement est conforme à l'éthique et à la morale.

La communication de ces sanctions se fait généralement par «le bouche à oreille ».

Le personnel ne subit généralement pas de pressions trop fortes pour atteindre des objectifs irréalistes, dans tous les cas il y a des échéances à respecter de la part d'Air Algérie concernant les contraintes internes et externes (objectifs de recettes à atteindre, remboursements d'emprunts, encaissements des créances et relances aux unités et aux clients...).

Conclusions/Mesures à prendre

Les responsables de la Sous-Direction Trésorerie ont fait preuve de leur adhésion aux valeurs d'intégrité et d'éthique, ils ont communiqué cette adhésion au personnel. Cependant, le message n'est pas véhiculé de façon continue, ni formalisé. Les responsables doivent donc envisager de mettre en oeuvre un programme de communication plus systématique.

1-2)- Compétences

Constatations et réponses obtenues

Il existe des descriptions de postes formelles figurant sur les fiches de poste ainsi que sur les manuels de fonctionnement, et d'autres, informelles qui sont communiquées verbalement par le biais du supérieur hiérarchique, à la personne chargée d'occuper le poste,

Les connaissances requises pour accomplir des tâches et occuper une fonction spécifique sont étudiées, analysées et évaluées grâce à des tests. Des formations sont dispensées afin de mieux préparer et guider la personne dans l'accomplissement de son travail.

Les responsables hiérarchiques, notamment dans la Sous-Direction Trésorerie, effectuent un recrutement en étudiant le profil de la personne, de manière à éviter tous risques liés aux fraudes et divulgations de données internes et cela surtout vis-à-vis des fournisseurs où le secret professionnel est de mise.

Conclusions/Mesures à prendre

L'existence de descriptions de postes formelles détaillant les tâches à accomplir ainsi que la communication de celles-ci de façon informelle de la part des responsables, témoigne de leur volonté d'atteindre un certain niveau de compétence au sein de leur Sous-Direction. Néanmoins, certaines descriptions de poste n'étant plus assez adéquates ou ne le seront pas dans un futur proche, les responsables doivent envisager d'établir de nouvelles descriptions plus appropriées, mais aussi revoir celles des salariés non cadres.

1-3)- Conseil d'administration Constatations et réponses obtenues

Les Conseil d'administration est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstances au nom de la société. Il exerce dans les limites de l'objet social et sous réserve de ceux expressément attribués par la loi aux Assemblées des Actionnaires.

Le Conseil d'administration se réunit aussi souvent que l'intérêt de la société l'exige, sur la convocation du président ou à la demande du tiers de ses membres (composé de 3 à 12 membres), soit au siège social, soit en tout autre endroit indiqué dans la lettre de convocation. Les convocations sont faites par tous moyens même verbalement.

Le nombre de réunions programmées par année est de six (6). Ce nombre devra être revu à la hausse, surtout avec l'ambition d'Air Algérie de se filialiser, afin de suivre les dispositifs mis en oeuvre pour la réalisation de ce projet.

Le Conseil d'administration reçoit, lors des réunions avec les responsables de la société et parfois avec les responsables financiers, les informations qu'il juge être pertinentes pour la prise de décision et le suivi des plans et stratégies. Il reçoit également les informations relatives aux situations délicates et agissements incorrects, ainsi que les mesures prises par le management afin d'y remédier. (Annexe 3)

Conclusions/Mesures à prendre

Le Conseil d'administration contribue de façon positive à l'efficacité de l'environnement de contrôle. Toutefois, les dirigeants et les responsables de la Sous-Direction Trésorerie doivent également solliciter plus souvent le Conseil afin d'étudier de manière adéquate les perspectives de la société, surtout à l'ère de la mondialisation où de nouvelles obligations en matière de normes et de performances sont à prendre en considération.

1-4- Philosophie et style de management des dirigeants Constatations et réponses obtenues

Compte tenu de tous les risques (risques pénaux) liés à la négociation et à la signature de contrats de grande envergure, le management se montre très prudent. Il étudie de façon minutieuse et en collaboration avec les unités concernées et les spécialistes du domaine juridique, tous les points sensibles ainsi que les risques et mesures à prendre afin de conclure le contrat et réaliser le projet dans les meilleures conditions.

Les risques plus ou moins faibles et acceptables, concernent généralement les unités et services où l'information financière ne constitue pas une entrave significative à la réalisation de l'objectif à atteindre.

Des contacts entre les organes dirigeants et les unités décentralisées ne sont pas tenues régulièrement et se font généralement à la demande de l'une des parties concernées pour des raisons de supervisions et de suivis, ainsi que pour des contrôles sur quelques opérations d'une certaine importance.

Concernant les désaccords en matière de traitement comptable liés à l'information financière, le responsable chargé du traitement essaye de les régler à son niveau. Si le problème persiste, et dépasse son niveau de compétences ou bien nécessite l'intervention et l'aval de son supérieur, il posera le problème en réunion collégiale. Il proposera des solutions d'ordre techniques pour arriver à une décision finale. Celle-ci sera communiquée au personnel concerné.

Il arrive parfois que par manque de communication, le même problème réapparaît au sein d'autres services et les structures concernées devront repasser par les mêmes étapes, alors qu'il aurait été plus judicieux de transmettre l'information afin de prendre les décisions adéquates en temps réel.

Les budgets concernant l'équipement sont élaborés en tenant comptes des besoins. Cependant, nous avons remarqué que dans certains cas, ils ne sont pas estimés de manière réaliste. Concernant les budgets de fonctionnement ils sont mis au point en fonctions des entrées et sorties des unités décentralisées dont dépend la Trésorerie Centrale. Ces unités ne procédant pas à une étude précise de leurs dépenses et recettes futures, et se basant sur les résultats obtenus dans les années antérieures, les prévisions de la Trésorerie Centrale se trouvent elles aussi faussées.

Conclusions/Mesures à prendre

La philosophie et style de management doivent être revus dans le but d'amener plus d'efficacité dans l'environnement de contrôle. Des contacts permanents avec les unités situées dans les sites géographiques éloignés doivent être entretenus, et une meilleure communication entre les unités, directions, départements et services établis dans le but d'accélérer le processus décisionnel et les mesures correctives en cas de désaccords ou de problèmes.

Le système d'établissement et d'élaboration du budget doit être revu et amélioré, des études statistiques doivent être entreprises afin de rendre les prévisions des unités décentralisées les plus réalistes possible. Une fois le système budgétaire amélioré, la Trésorerie Centrale disposera, elle aussi, d'informations financières fiables sur lesquelles elle basera ses prévisions et décisions.

1-5)- Structure de l'entreprise Constatations et réponses obtenues

La structure de l'organisation n'est pas totalement appropriée, et pour cela les responsables sont en train de la modifier et tentent de l'améliorer. Elle permet certes de générer des flux d'informations relatifs à la bonne tenue de la trésorerie, mais cela reste encore insuffisant quant au volume des activités de celle-ci.

Les responsabilités des personnes occupant des postes clés sont en train d'être revues. Ces nouvelles responsabilités vont sans doute retarder le travail effectué au niveau opérationnel, car les supérieurs hiérarchiques disposeront de nouvelles directives propres à leurs nouvelles fonctions et devront donc faire transmettre le message à leurs subordonnés.

L'évaluation de cette nouvelle organisation ainsi que les performances liées aux nouvelles responsabilités ne pourront être jugées que sur une période suffisamment longue.

Ces modifications entrent dans le cadre de la certification d'Air Algérie par l'IOSA, en se conformant à la norme ISO 9001 version 2000.

En effet, afin de renforcer cette démarche et faire de la Qualité et de l'orientation client deux axes majeurs de sa stratégie, Air Algérie s'est engagée à mettre en place un Système de Management de la Qualité et de le certifier selon la norme ISO 9001: 2000 à partir de décembre 2007 tout en renouvelant son label IOSA avant son expiration en décembre 2008. (Annexe 3)

Conclusions/Mesures à prendre

La structure de l'entité n'étant pas la mieux adaptée, il faudra donc la revoir de manière à la rendre flexible et apte à générer toutes les informations dont ont besoin les décideurs. La certification selon les normes ISO nous parait être une bonne solution, et l'obtention du Label IOSA une année avant la date limite fixée par l'IATA, vient prouver la capacité d'Air Algérie à assurer la sécurité de ses vols selon les normes internationales.

1-6)- Délégation de pouvoir et domaines de responsabilité Constatations et réponses obtenues

Les dirigeants délèguent des pouvoirs en fonction des responsabilités attachées au poste occupé par la personne, des connaissances de celle-ci et de ses performances passées. Dans cette optique, le Directeur Financier et la Sous- Directrice de la Trésorerie prennent les décisions majeures en matière d'objectifs fondamentaux mais sont eux-mêmes guidés et orientés dans leurs missions par le Directeur Général. Il en est de même pour le personnel à tous les niveaux de la hiérarchie, qui se voit attribuer des taches et responsabilités chacun dans son domaine et selon ses compétences et son expérience. Quant aux autorisations de modification des systèmes d'information notamment celles concernant le matériel et systèmes informatiques, le besoin crée une demande. Cette dernière est étudiée par les responsables et si son utilité est justifiée elle sera soumise à l'approbation définitive du Directeur Général.

Les descriptions de postes et les normes et procédures ne sont plus aussi adéquates qu'elles ne l'ont été par le passé. Elles sont en train d'être revues par la Sous-Direction Etudes, Procédures et Réglementations selon les normes ISO afin d'améliorer et de faciliter les contrôles et supervisions future des responsables.

Selon la Sous Directrice de la Trésorerie les effectifs ne sont pas adéquats ce qui pour conséquence une surcharge de travail pour les responsables.

Conclusions/Mesures à prendre

Le renforcement en personnel opérationnel compétent est nécessaire au bon fonctionnement des départements et services afin d'alléger la charge de travail des cadres, notamment aux Département Financement et Finance Comptabilité.

1-7)- Politique de gestion des ressources humaines Constatations et réponses obtenues:

La Sous-Direction Procédures et Réglementations a établi une politique et des procédures en matière de recrutement, de formation, de promotion du personnel et de rémunération des salariés. Elle sont revues et modifiées en fonction des besoins formulés par les personnes concernées.

Les manquements aux politiques et procédures sont traités en fonction de l'infraction commise.

Les critères de promotion sont connus, et les règles d'éthique, même informelles dans certains cas, sont prises en compte lors de l'accord d'attribution d'une promotion et de son maintien. La promotion des personnels ne s'effectue pas systématiquement par le biais d'évaluations de performances, mais par des notes internes ou des commentaires émanant des superviseurs de l'employé.

Conclusions/Mesures à prendre

Les politiques et les procédures relatives au personnel doivent être mise à jour régulièrement. Les promotions et rémunérations doivent faire l'objet d'une étude et être attribuées en fonction des compétences et performances des employés.

2)- Evaluation des risques

2-1)- Objectifs généraux

Constatations et réponses obtenues

Les objectifs généraux sont plus ou moins connus et communiqués au niveau hiérarchique le plus haut. Du fait qu'ils soient établis avec les responsables concernés, leur identification et communication aux unités opérationnelles se fait de manière correcte et se traduit dans les missions et tâches à accomplir.

Les budgets établis par les unités décentralisées ne sont parfois pas cohérents par rapport aux objectifs qu'ils leurs sont assignés. Cependant, la Direction Générale parvient dans certains cas à rétablir la situation, en réévaluant les budgets en fonctions des objectifs.

Dans la grande majorité des cas, les directions et autres unités se basent sur les expériences passées lors de la mise en place des hypothèses et prévisions de

budget, ainsi que sur les besoins futurs de leur structure (matériels, personnel, ameublement, ...).

Dans l'ensemble, l'effectif est suffisant pour l'atteinte des objectifs au sein du siège Air Algérie. Mais quant aux moyens matériels et principalement le matériel informatique, le logiciel de traitement comptable mis en place est dépassé (application sous MS-DOS), causant parfois des retards dans la production des états financiers et l'accomplissement de certaines opérations (bug informatique, lenteur du système, perte de certaines informations...).

Conclusions/Mesures à prendre

Les objectifs fixés à l'échelle de l'entreprise sont établis à un niveau approprié. Leur communication aux unités décentralisées doit cependant être améliorée afin de les sensibiliser quant à leur atteinte.

L'amélioration des systèmes d'informations, principalement le matériel informatique, est primordiale, afin d'aboutir à un niveau de précision et de fiabilité meilleur dans les informations financières.

2-2)- Objectifs liés aux activités Constatations et réponses obtenues

La Direction n'a pas mis en place des objectifs précis pour chacune des activités, mais a établi et défini les missions et tâches que doivent assurer ses unités à tous les niveaux. De ce fait les objectifs peuvent dans certains cas paraître évidents comme ils peuvent ne pas l'être dans d'autres.

Les moyens matériels (informatiques) ne sont pas suffisants, et le personnel suggère de mettre en place un logiciel de traitement des créances pour un meilleur suivi des échéances afin d'avoir des états clairs en temps voulu et permettre la production de documents et d'états de gestion pertinents pour faciliter la prise de décisions.

La corrélation entres les objectifs généraux et ceux liés aux activités existe, étant donné que ces derniers découlent des plans et stratégies mis en place par le management, même si les objectifs ne sont pas clairement exprimés de manière officielle.

Quant aux processus clés des départements, les missions à assurer sont plus ou moins appropriées en vue d'atteindre les objectifs. Mais on note un manque de suivi et de contrôle en matière de performances.

Conclusions/Mesures à prendre

Il est conseillé de mettre en place et de façon formelle et écrite les objectifs à atteindre pour chaque activité, afin de pouvoir suivre de manière pertinente l'accomplissement de ceux-ci. Les opérations de contrôle et de correction

pourront alors être entreprises dans un délai respectable pour l'optimisation des opérations.

2-3)- Risques

Constatations et réponses obtenues

Les mécanismes mis en place pour identifier les risques issus de facteurs internes et externes sont globalement suffisants sur quelques points. Ces mécanismes entrent dans la plupart des cas dans le cadre de la gestion courante des activités. Les dirigeants obtiennent des consultants, des conseillers juridiques, des auditeurs externes et des administrateurs, de la commission des marchés, des informations relatives aux risques auxquels est confrontée l'entité.

Les dirigeants évaluent les principaux risques externes de la façon suivante:

Risque: Hausse des prix des matières, tel que le carburant ou tout autre matière entrant dans son exploitation.

Air Algérie a signé un contrat avec l'Entreprise NAFTAL concernant l'approvisionnement en carburant local (conventions entre entreprise étatiques), et des contrats avec d'autres entreprises étrangères tel que TOTAL en France, et British Petroleum en Grande-Bretagne..

Quant à la prise en charge en matière alimentaire concernant le Catring, elle conclu des contrats avec des fournisseurs. En cas d'imprévu, elle fait appel à d'autres fournisseurs en réglant de suite la facture puis renégocie si nécessaire. Concernant l'hébergement de son personnel navigant, Air Algérie agit de la même manière en concluant des contrats et conventions avec les hôtels.

Risque: Les évolutions technologiques et la réglementation imposée par l'IATA en matière de billetterie électronique pourraient faire perdre à l'entreprise une part de marché si celle-ci ne se conforme pas aux attentes exigées.

Air Algérie est en train d'équiper et de sensibiliser son personnel dans les agences et les aéroports à l'utilisation de l'e-ticket, et de revoir toute la gestion et le traitement informatisé des opérations, pour se conformer aux règlements imposés par l'IATA dans les délais impartis.

Risque : Exigence des créanciers.

Afin d'éviter des sanctions financières et des pénalités de délais, Air Algérie se doit de régler ses dettes vis-à-vis de l'IATA. Elle dispose d'une semaine de délai pour trouver les fonds en devises afin de se conformer aux exigences de cette organisation. En cas d'insuffisance de fonds en devises elle fait appel à ses unités basées à l'étranger afin qu'elles procèdent à des rapatriements de fonds, dans les plus brefs délais.

Risque : Actions de la concurrence.

Air Algérie a procédé au renouvellement de sa flotte afin d'attirer plus de clients, de proposer une meilleure qualité à bord, et régler ses problèmes de ponctualité. Elle a également ouvert de nouvelles lignes long courrier tel que «Alger - Montréal », où elle offre à bord des services de très bonne qualité. Les conditions de sécurité ont-elles été aussi revues de manière à attirer et rassurer ses passagers.

Les tarifs des concurrents sont également pris en compte, pour offrir à ses clients les meilleurs services à des prix attractifs.

Risque: Les conditions économiques et politiques pourraient être la cause d'un ralentissement du trafic aérien et occasionner une baisse de la demande. Les dirigeants de l'entreprise tiennent compte du contexte politico-économique du pays, mais étant une entreprise commerciale qui fournit une prestation de service public, elle se doit d'adapter ses actions selon l'environnement dans lequel elle évolue.

Elle reçoit par ailleurs des subventions concernant les vols locaux, qui dans la majorité des cas engendrent des pertes, afin d'assurer le déplacement des citoyens et d'éviter que les régions enclavées ne soient isolées.

Risque: La mise en application de lois et règlementations qui peuvent empêcher le bon fonctionnement de l'entreprise, ou des sanctions en cas de non-conformité.

Air Algérie est constamment vigilante concernant les lois et réglementations qui régissent le domaine aérien, afin d'éviter toute sanctions financières.

Par ailleurs, elle est actuellement confrontée à un problème concernant l'instruction 04/02 du 23/09/2002 de la Banque d'Algérie (Annexe 4), qui détermine les conditions et modalités de transfert des budgets prévisionnels annuels de dépenses et rapatriements des excédents de recettes des représentations à l'étrangers des opérateurs économiques de droit algérien. Elle retarde considérablement les opérations de trésorerie qui s'effectuent chaque jour. Pour parer à ce problème, Air Algérie a envoyé des demandes de dérogations concernant ces contraintes.

Elle doit également se conformer aux règlementations provenant de l'OACI, l'AACO, l'IATA, l'IOSA,...

Risque : Les redressements à la suite d'un contrôle fiscal.

Le volume d'activité d'Air Algérie et ses multiples unités décentralisées ont fait que le management a changé sa politique d'inspection financière et comptable en passant d'un contrôle tous les 5 ans à des contrôle effectués tous les 3 ans dans les zones à risque disposant d'une caisse à leur niveau, même si cela reste encore insuffisant, ces pratiques lui permettent de créer des provisions pour des redressements éventuels.

Quant aux risques internes, ils sont évalués comme suit:

Risque : Le départ des cadres occupant des postes clés.

Le management essaye de parer à ce genre de risques en formant de manière adéquate le personnel nouveau, afin de palier les départs des cadres.

Cependant, la formation ne remplace pas l'expérience engrangée par les personnes occupant des postes clés.

Risque : Les insuffisances de trésorerie.

Ce risque se présente surtout en ce qui concerne le financement en devise des transactions qu'Air Algérie opère avec les partenaires étrangers. Les rapatriements de fonds des unités basées à l'étranger constituent l'un des seuls moyens dont dispose la Trésorerie Centrale.

Risque : Défaillance des systèmes.

Les systèmes d'information présentent parfois des défaillances et ne sont pas exploités d'une manière convenable. Le budget doit être informatisé afin de disposer des informations financières à l'instant «T », et prendre les bonnes décisions pour des statistiques et prévisions de trésorerie fiables.

Les mécanismes permettant d'identifier les risques concernant les systèmes d'informations sont inexistants.

Conclusions/Mesures à prendre

Le processus d'identification et d'analyse des risques, prenant en compte les activités menées par l'entreprise, tient plus ou moins son rôle. Les éléments qu'il convient de réexaminer sont les suivants :

+ Envisager des techniques de formation continue permettant de se

prémunir contre le départ des cadres occupant des postes clés.

+ Evaluer sans tarder la nécessité de moderniser les systèmes d'informations

et de productions d'états financiers et de rapports de gestion.

2-4)- Gestion des changements Constatations et réponses obtenues

Les responsables des différentes fonctions identifient les faits routiniers ou les changements de conditions affectant leur sphère de responsabilité. Cependant, ces mécanismes manquent de souplesse et de réactivité, car dans certains cas des décisions sont prises dans l'urgence ce qui diminue de leur efficacité.

Les responsables de la Sous-Direction Trésorerie communiquent les informations relatives aux changements à leurs subordonnés, afin de discuter des

choix et décisions à prendre. Ils utilisent plusieurs méthodes dans le but d'identifier les risques pouvant affecter la réalisation des objectifs. Ces méthodes englobent l'étude des journaux économiques et financiers ainsi que le recours à des consultants juridiques dans le but de collecter des informations utiles.

Lorsque des risques et des opportunités sont identifiés par les responsables de la Sous-Direction, notamment en matière de financement, de placement ou de contrats commerciaux qui pourraient être bénéfiques à l'entité, des décisions et des actions, visant à profiter de ces opportunité ou d'essayer de minimiser l'impact du risque, sont prises à des niveaux hiérarchiques assez élevés.

Les risques identifiés ne font pas l'objet d'une catégorisation selon leur importance et leur probabilité d'occurrence. Il n'existe aucun mécanisme permettant le traitement de ces risques de façon formelle. Cette opération entre dans le cadre de la gestion courante des activités.

Conclusions/Mesures à prendre

La politique d'Air Algérie en matière d'identification et d'analyse des risques est à revoir. Une catégorisation des risques selon leur importance et leur probabilité d'occurrence en plus d'un mécanisme de traitement de ceux-ci, est une solution qui pourrait avoir des conséquences bénéfiques pour la société.

Prendre des décisions basées sur un mécanisme bien structuré et pas seulement sur des jugements de valeur liés à la gestion courantes et routinière peut amener de nouveaux résultats encore plus satisfaisants.

précédent sommaire suivant






Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy








"Il existe une chose plus puissante que toutes les armées du monde, c'est une idée dont l'heure est venue"   Victor Hugo