II) le comportement de l'homme au travail
L'illusion rationaliste qui consiste à vouloir
modéliser le comportement de l'homme au travail a fait faillite. Aussi
s'agit - il de présenter ci-dessous "une image", une
représentation symbolique de l'homme au travail et non un modèle.
Cette image est nécessaire car le manager doit percevoir la
complexité du comportement de l'homme au travail, non pas pour le
manipuler en trouvant le bon levier, mais pour faire partager une vision
mobilatrice. En ce sens, la manager ne "motive" pas, il crée les
conditions de l'automotivation. au Centre de représentation symbolique
de l'homme au travail se situe le besoin de développement.
On trouve ce besoin de développement sous diverses formes
dans la recherche. En psychologie, c'est le concept de "croissance" lorsque les
choix d'un individu sont clairement perçus et qu'ils correspondent
à la réalité. En gestion des ressources humaines, c'est la
pointe de la très fameuse pyramide de Maslow qui peut décliner de
différentes façons car elle ne concerne pas que le travail:
intégrité, perfection, accomplissement, justice, vivacité,
profondeur, transparence, bonté, beauté, unicité, aisance,
jeu, humour, vérité, honnêteté, autonomie,
responsabilité (5). Deci et Ryan définissent le besoins d'auto
détermination comme le besoin et tout particulièrement de ce
besoins de développement.
Des conséquences positives sont associées à
l'auto détermination et au sentiment de développement, notamment
le niveau d'effort devient supérieur à la moyenne, aussi il
semble souhaitable de favoriser son émergence. Pour atteindre ce
résultat, les caractéristiques environnementales idéales
sont marquées par quatre dimensions: le sens, le support, la
connaissance et le feedback.
Le sens est relié à la vision mobilisatrice
précédemment évoquée. Le sens n'est pas uniquement
ce que les descriptions de poste appellent couramment la mission, la raison
d'être ou la vocation du poste et qui commence invariablement par "dans
le cadre...".
Le sens c'est la vision de l'oeuvre accomplie, c'est donner une
signification à l'action quotidienne faire en sorte que les individus
aient un projet puissent "jeter un pont entre le présent et l'avenir".
pour Bennis et Nanus "la vision exerce une attraction, tout d'abord elle agit
sur le leader lui-même et le rayonnement de celui-ci permet aux autres de
se rallier à l'action ... les personnalités intenses n'ont pas
besoin de contraindre les autres de se soucier du but à atteindre, leur
dessin est si fort qu'ils attirent les autres" (6). Certains opposent le leader
et le manager, mais ainsi que le montre fort bien B. Henriet "le manager doit
avoir une petite pointe de leadership s'il veut réussir.
Le support constitue la seconde caractéristique
environnementale constitutive de la relation managériale. Le support est
très lie au contexte, la notion d'objectif peut, dans certains cas,
demeurer un élément de support car souvent fixer des objectifs
permet de fournir un cadre de référence utile pour le
collaborateur. Dans d'autres cas, fixer des objectif peut s'avérer un
obstacle au besoin de développement précédemment
évoqué. De même, la contribution du manager à la
conception du processus de travail, la réflexion sur la contribution du
poste au résultat peuvent être des éléments de
support dans certains environnements. Ce qui est, en revanche, non contingent,
c'est à dire permanent et universel dans la dimension support, c'est la
relation d'aide. le support est constitué par l'aide que le manager doit
apporter à ses collaborateurs.
La reconnaissance est une dimension essentielle dont le manager
est le principal responsable. Il l'est pas son action dans les dispositifs de
rémunération et de promotion. On sait que, sans être
mécanique, il existe souvent une liaison entre entretien
d'appréciation et augmentation individuelle. Mais le collaborateur est
attaché à l'ensemble des signes de reconnaissance et il est
important de les identifier et d'en connaître les conditions
d'utilisation.
Le feed-back, enfin, concerne la communication. Organiser le
feed-back, c'est communique fréquemment de l'information concise,
compréhensible et directement utilisable. Organiser le feed-back en
revanche, ce n'est ni évaluer ni contrôler. De nombreuses
études ont mis en évidence le rôle du feed-back agissant
comme un véritable levier qui démultiplie l'impact des
différentes politiques de GRH. La qualité de l'information et
surtout la possibilité d'offrir des espaces de communication authentique
dans le cadre de la prise de décision fait partie du feed-back.
Un tel cadre d'analyse ne donne pas d'orientations sur le style
de direction du manager. La façon de définir la mission ,de fixer
les objectifs, par exemple, peut être plus ou moins participative. Selon
les attentes des Hommes des femmes de l'unité de travail, en fonction
des pression de l'environnement, le désir de participation peut
être plus moins important. Le manager devra prendre en compte le style de
comportement attendu tout en sachant que le désir de participer est une
tendance lourde de l'évolution des mentalités.
Figure 2
Le manager et le comportement de l'homme au travail
FEED-BACK
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