CHAPITRE 3
L'apport d'audit des ressources humaines a
l'entrepriseChapitre III: L'apport d'audit des Ressources humaines à
l'entreprise
Introduction:
Aujourd'hui la fonction des ressources humaines se positionne
comme un accompagnateur du développement de l'entreprise.
l'évolution de la fonction a placé la fonction personnel en
première ligne comme les foncions opérationnelles de la
production ou du commercial.
L'apparition d'un nouveau modèle; celui de la gestion des
compétences a développé le niveau d'exigence qui
pèse sur le manager.
Le recours aux techniques d'audit des ressources humaines
apparaît donc indispensable s'appuyant sur des méthodes
d'évaluation et des critères de jugement qui prennent en compte
la complexité et la globalité de l'homme au travail.
L'objectif de ce chapitre sera donc d'expliquer les raisons de
la demande croissante d'outils d'évaluation et de contrôle des
ressources humaine de la part des managers et de présenter
l'intérêt d'une compréhension globale du comportement de
l'homme au travail (section I).
De montrer l'apport de l'audit des ressources humaines en
matière de gestion des compétences et dans l'évolution
récente de la fonction ressources humaines surtout face à un
environnement en évolution et en changement (section II).
Et finalement de mettre en évidence l'apport de l'audit
social dont l'audit des ressources humaines, qui est un concept nouveau, est
partie intégrante notamment en matière de liberté
syndicale et droit de négociation collective (section III)..
Section I: L'audit des ressources humaines au service
du management:
Il est banal de remarque que le niveau d'exigence qui pèse
sur le manager dans le domaine de la gestion des hommes ne cesse de se
développer. Autrefois, on lui demandait de distribuer le travail et de
faire respecter l'ordre.
Un ouvrage récent «tous DRH» (1) résume
ces nouvelles fonctions du manager, Cet ouvrage est construit autour des
responsabilités du manager vis à vis de son équipe
(choisir, gérer l'emploi et le temps, mobiliser, négocier...). Il
soutient: « la GRH» ne se limite plus à l'ensemble des
décisions qui ont une incidence sur les RH (2). Or, il faut constater
que le manager prend en permanence des décisions qui ont une incidence
sur les ressources humaines car c'est lui qui est au contact, c'est lui qui
envoie les signes de valorisation et de reconnaissance, c'est lui qui promet,
c'est donc envers lui que l'on éprouve de la confiance ou de la
méfiance. Or, ce manager a été plus ou moins
préparé à l'exercice de ces responsabilités. Par
conséquent, il aura souvent beaucoup de difficultés surtout
durant les premières années de sa vie professionnelle. Ceci
explique les raisons de la demande croissante d'outils d'évaluation et
de contrôle des ressources humaines de la part des managers.
Par ailleurs, il faut remarque que si l'évaluation du
comportement est rarement primordiale, en revanche, la compréhension de
quelques règles de base de comportement est essentielle pour le
manager.
En outre, l'audit des ressources humaines trouve son unité
dans la compréhension globale du comportement de l'homme au travail.
L'apport de cet audit et en relation directe avec l'ensemble de
ces nouvelles exigences qui rendent la fonction managériale plus
difficile aujourd'hui que par le passé.
(1) J. M. Peretti «tous DRH» Edition d'organisation,
Paris 1996
(2) Idem p. 38
I) Quels outils d'évaluation et de contrôle pour les
managers?
Le manager a besoin d'évaluer des performances mais
également des comportements individuels. D'autre part, il a
également besoin d'évaluer des performances et des comportements
de groupe.
Il est bien évident qu'il existe de grandes
différences entre les individus, le manager les sait et pourtant il a
conscience également qu'ils se ressemblent. Ce paradoxe heurte la
logique et se trouve à l'origine des difficultés de beaucoup de
managers face à l'évaluation, l'explication de ce paradoxe
réside dans l'écart de perspective entre une approche
comportemental et une approche performance. Les différences
inter-individuelles entre des niveaux de performance sont parfois très
importantes alors que les ressemblances comportementales sont également
frappantes.
Par exemple si on prend 2 professeurs, un performant et l'autre
non performant, on constate qu'ils se ressemblent beaucoup si l'on ne voit que
leur comportement: tous deux lisent, écrivent, parlent, corrigent des
copies, de même deux secrétaires peuvent passer le même
temps à taper sur traitement de texte, à répondre à
des appels téléphoniques et à faire du classement. L'une
des deux sera néanmoins plus performante que l'autre. Cela ne signifie
pas que l'attitude face au travail ou le comportement n 'ont aucune importance.
Mais la première évaluation qui doit concerner le manager est
celle de la performance or la performance n'existe pas en elle-même.
L'évaluation de la performance par le manager passe donc
par sa capacité à analyser une situation, à définir
une mission, à fixer un objectif, à exprimer une attente. Dans ce
cadre, et seulement dans ce cadre; il pourra selon le cas porter un jugement
sur la capacité de son collaborateur à faire face à la
situation à remplir la mission à atteindre l'objectif ou à
combler une attente. La plupart du temps, sa mission d'évaluation pourra
s'arrêter à ce niveau. Lorsqu' il agira dans le cadre d'une
situation réelle correspondant à une tenue de poste effective, il
évaluera ainsi des performances passées et présentes.
Lorsqu'il agira dans le cadre de situation simulée correspondant
à des postes envisagés pour la personne, il évaluera un
potentiel.
Ce qui est nouveau dans de nombreuses situation de gestion c'est
à la fois l'évolution du travail qui devient souvent plus
abstrait et celle des méthodes qui font plus largement appel au groupe,
le manager est donc confronté à de nouvelles difficultés
car la notion même d'objectif individuel, qui demeure la base de
nombreuses pratiques d'évaluation, devient obsolète. L'objectif
n'est plus toujours "formalisable" au sens habituel, l'atteinte d'un certain
niveau fixé grâce à un indicateur de gestion ou à
un indicateur de contrôle qualité. L'objectif peut devenir plus
abstrait: imaginer l'évolution d'une demande, repérer des axes de
développement, imaginer des solutions. De même, la part de
l'individu dans l'atteinte de ces nouveaux objectifs à tendance à
s'effacer devant celle du groupe, le groupe lui même peut
disparaître et être remplacé par des réseaux de
compétence qui se font et se défont au rythme des projets .
Le travail d'évaluation de la performance confié au
manager devient alors pus complexe.
Parfois, l'évaluation du manager portera également
sur le comportement. Mais ce type d'évaluation devrait être
réservé à des cas particuliers et ne devrait pas se
substituer à l'évaluation de la performance. A titre d'exemple,
on peut citer le comportement, face à la clientèle, de certains
établissements soucieux de valoriser une image de marque, le respect de
consignes ou de procédures de sécurité individuelle
où collectives l'observation de règles ou de titres de nature
à favoriser le renforcement d'une culture particulière. Enfin il
convient de signaler que le meilleur niveau d'appréciation de la
performance peut être le groupe si des choix technologiques ou
organisationnels font de celui-ci l'unité de base de travail.
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