Section II: L'audit des Ressources Humaines de la
gestion des compétences à la conduite du changement
La fonction des ressources humaines se positionne aujourd'hui
comme un accompagnateur du développement de l'Entreprise. Cette
évolution implique l'utilité, voir même la
nécessité d'un audit des ressources humaines. Dans les
années 80, un nouveau modèle d'organisation des relations
humaines et sociales a vue le jour dans plusieurs grandes entreprises et dans
le monde universitaire: le modèle de la compétence. Quel est donc
le rôle joue par ARH dans ce nouveau modèle?.
Au delà du modèle de la gestion des
compétences, l'ARH a fait preuve d'utilité en matière de
conduite et de suivi du changement auquel toute entreprise serait
confronté un jour ou l'autre.
I) La fonction RH aujourd'hui:
Comme cela était prévisible, la fonction personnel
est concernée au premier lieu par l'ensemble des facteurs qui touchent
toutes les fonctions: le marché et la concurrence. La fonction personnel
est donc en première ligne comme les fonctions opérationnelles de
la production ou du commercial. L'entreprise dit veiller à conserver une
productivité compétitive dans un contexte où les
innovations technologiques franchissent sans délais les
frontières. Elle doit éliminer les surcoûts et les
gaspillages qui l'handicapent face à ses concurrents. La rigueur devient
indispensable dans la gestion des RH.
L'évolution de l'organisation et du management n'est pas
induite uniquement par des changements technologiques ou réglementaires,
mais par la nécessité d'être plus réactif, plus
anticipateur, plus proche de la demande à la clientèle, meilleur
que les concurrents.
Les entreprises connaissent une mutation profonde qu'on pourrait
qualifier de véritable mutation technologique. Certes l'application des
35 heures joue un rôle non négligeable mais mutation vient de plus
loin: l'information généralisée et les diverses
démarches qualité ont des facteurs décisifs de cette
mutation. Seulement cette mutation n'est pas nouvelle et ne se déroule
pas sans heurt: il convient dorénavant de trouver comment travailler
autrement et de gérer l'augmentation continue du stress professionnel.
Il s'agit également d'améliorer les relations entre l'entreprise
et les salariés, l'audit des ressources humaines constituent, dans ce
sens, un véritable cadre de référence pour évaluer,
pour guider les décisions des managers en la matière.
La position de la fonction personnel , et avec elles l'ARH, va
se renforcer. Elle devrait d'avantage contribuer à la réussite
de l'entreprise. Le profil idéal de la fonction RH de demain est le
suivant (8):
- La gestion de la RH (61%): formation et gestion des
compétences.
- La relation entreprise - personne (57%): relations sociales,
communication, rémunération...
- La contribution au changement (47%): accompagnement,
adaptation, anticipation et conseil;
- L'organisation et les temps de travail (44%):
Réorganisation du travail.
- L'encadrement (42%): gestion d'équipe
- La productivité et l'économie (12%) ou la
stratégie globale (8%): capacité à ajuster les RH aux
besoins de l'entreprise face aux contraintes externes
- L'administratif et le juridique (4%)
Les activités de la fonction sont globalement en
développement. Le poids du responsable de la fonction devrait augmenter
ce qui se traduirait par un recours plus fréquent aux missions de
l'ARH.
Le poids de la performance sociale dans la performance globale de
l'entreprise va s'accroître.
II) Gestion des compétences:
1- Enjeux et difficultés:
Le sujet de la gestion des compétences a donné lieu
à des nombreux travaux; concepts et ouvrages, qui n'ont pas toujours
conduit au développement de méthodes suffisamment
opérationnelles pour que les entreprises les adoptes réellement
et parviennent à mettre en oeuvre une approche prévisionnelle sur
la matière.
Les raisons de ces difficultés sont multiples (1)
(1) Philipe Zarifian, le modèle de la compétence:
une démarche inachevée, le monde 1/03/95
- La définition même de compétences, qui
varie significativement selon les auteurs. Les tentatives de définition
sont pourtant nombreuses, mais se heurtent souvent à un manque
d'orientation opérationnelle, ou plus simplement au sens courant du
terme compétences.
- Un concept de base s'appuyant tantôt sur l'individu et
sa responsabilité, tantôt sur des dimensions collectives;
La gestion des compétences a donné lieu à
de nombreuses approches fort diverses. Parmi ses approches, il y a celles
basées sur les comportements.
Dans les années 70 aux Etats Unis, toute une école
que l'on a appelée "behavioriste" a vu le jour pour tenter de mieux
comprendre les déterminants du succès professionnel. Sur la base
de nombreuses études, il été possible d'identifier que
certains comportements, s'ils étaient mis en oeuvre, conduisaient
généralement aux succès professionnel.
Deux conséquences majeurs ont été
retirées de ces découvertes: (1)
- l'observation des comportement actuels devrait permettre de
prédire avec un degré de fiabilité assez
élevé les comportements futurs d'un collaborateur ou d'un
candidat.
- Pour analyser un poste de travail, on pourra interviewer le
titulaire et chercher à identifier les situations les plus difficiles
rencontrées, et les comportements requis pour y faire face.
Ces facteurs ont permis de développer des outils
d'évaluation qu'on a traité dans le deuxième chapitre.
Concernant les outils d'évaluation il peuvent être
regroupés en trois grandes catégories:
- les techniques d'interview
- les centres d'évaluation, ou Assessement centers
- les outils d'évaluation du potentiel
(2) Daniel Held, Revue Economique et sociale septembre 1995
C'est dans le cas de l'évaluation que l'apport de l'audit
des RH est le plus important. Il concerne essentiellement la validation des
outils et principalement leur souvent normatives et réductrices et qui
entretient la difficulté d'une démarche simple et
opérationnelle.
- La difficile relation entre compétences et
performances, dans la mesure où le développement des
compétences n'a réellement de sens que s'il se traduit par des
actions, donc par des performances de meilleur qualité. Or cette
relation est souvent peu claire, incertaine, voire contre-productive lorsque la
démarche et trop complexe.
Elle se heurte aussi rapidement aux questions relatives à
l'organisation même de l'entreprise.
- La difficulté à considéré les
collaborateurs comme des sources d'efficience et de richesse, plutôt que
comme une ressource coûteuse.
Cette tendance a été renforcée par la crise
et par les solutions fréquentes de pression sur les collaborateurs plus
que de stimulation de l'"intelligence" et de l'expérimentation pour
atteindre des performances supérieurs. Dans ce contexte, gestion des
compétences et développement de l'organisation peuvent se
révéler étroitement liés et constituer une
difficulté supplémentaire pour la mise en oeuvre de l'approche en
question.
- la difficulté à intégrer la gestion des
compétences dans l'ensemble de la stratégie de l'entreprise. il
s'agit notamment de mettre en relation la stratégie même de la
performance, les compétences nécessaires pour répondre aux
exigences de cette stratégie, la gestion de la performance et la
récompense de la performance.
2- L'apport de l'audit des RH:
Dans le cadre des centres d'évaluation l'audit des RH est
concerné par:
- la fiabilité des résultats entre plusieurs
centres
- la stabilité dans le temps des appréciations
d'un centre consistant à comparer des évaluations successives
à partir des mêmes matériaux d'analyse;
- l'homogénéité des résultats entre
les outils destinés à évaluer le même trait
psychologique.
Certes la gestion des compétences est un
élément décisifs qui accroît le poids de la
performance sociale dans la performance globale de l'entreprise, seulement il
demeure insuffisant surtout face aux changements auquels l'entreprise est
amenée à faire face suite à une opération de
fusion/acquisition par exemple.
III) Conduite du changement:
Définition: le changement désigne la
démarche qui accompagne la vie de tout entreprise face à
l'instabilité et au développement de son environnement (1).
Conduire le changement c'est prendre en compte la dimension
humaine de l'entreprise afin d'anticiper, de définir et de mettre en
place un plan d'actions qui va de l'identification de ce changement sur les
métiers et l'organisation à la mise en place d'une solution. Tout
au long de cette démarche l'homme est au centre de la réflexion
avec ses attentes, ses appréhensions et ses résistances puisque
c'est de lui que dépendra la réussite du changement.
Les facteurs de ce changement peuvent être technologiques,
culturels, organisationnels ou même stratégiques: changement de
stratégie dans le but de s'adapter aux évolutions du
marché.
Afin de mener à bien une conduite du changement, trois
étapes sont primordiales:
1ère étape: Anticiper le changement et
les résistances qui surviendront par une analyse approfondie des risques
encourus, des faiblesses et des impacts sur les hommes et leur métier,
sur les processus et l'organisation. ce diagnostic réalisé au
préalable par l'auditeur interne de l'entreprise va permettre
d'élaborer un plan de communication interne afin d'informer les managers
sur les changements qu'ils seront amenés à confronter et les
conseiller sur la manière de gérer la situation.
Parallèlement, un planning détaillé et un plan de
formation avec des groupes de travail et des apports méthodologiques
sera établi.
(1) Lydia Martin, indice RH site de press dans le domaine des
ressources humaines hHp.//www. Indicerh net/article.php3?id-article=81
2ème étape: Accompagner le changement
est primordial afin d'établir un plan de suivi des actions menées
et d'anticiper tout problème ou incompréhension qui serait
générateur de nouvelles résistances ou de
démotivation. L'écoute est très importance afin
d'identifier les craintes qui persistent et l'évolution de l'homme dans
le changement. Au fur et à mesure les individus deviennent autonomes
dans leur nouvelle organisation.
3ème étape: Evaluer les actions
menées et leur portée ainsi que leur impact tant d'un point de
vue qualitatif que quantitatif afin d'identifier de nouveaux changements
à venir ou non identifiés. Cette évaluation est
réalisée au travers de bilans et d'entretien dans le but de clore
le projet sans rien exclure ni rien oublier.
L'accompagnement passe avant tout par l'écoute et la
compréhension de la situation des individus dans l'organisation; acte
naturel de tout auditeur averti.
Accompagner afin de permettre aux individus d'affronter sans
crainte et avec enthousiasme leur nouvelle situation. Bien sûr autour de
l'homme, la nouvelle organisation ou structure, le nouveau système
d'information ou nouvelle culture sont primordiaux et tout aussi importants,
mais c'est l'homme qui fera que la solution sera une réussite.
L'homme a toujours été au centre
d'intérêt pour l'audit social qui a joué, au cours de la
dernière décennie un rôle important en matière de
contrôle des normes de travail et environnementales dans les pays
où les travailleurs jouissent de la liberté syndicale, et du
droit de négociation. Dans ceux où ces liberté n'existent
pas il a toujours été recommandé par les organisations
internationales de créer des activités parallèles.
Section III: l'apport de l'audit social sur la
liberté syndicale et sur le droit de
Négociation collective
Au cours de la dernière décennie, l'audit social a
joué un rôle important en matière de contrôle des
normes du travail et environnementales. Il donne naissance à une
véritable industrie d'agences de consultants, associant parfois des
syndicats et des organisations non gouvernementales (ONG). Les pressions
exercées par les syndicats et les ONG ont incité certaines
entreprises a se soumettre à l'audit, la crédibilité de
tels audits est aujourd'hui au centre des débats sur la
responsabilité sociale des entreprises.
De récentes recherches ont commencé à
analyser les méthodologies d'audit et leur efficacité (1). Par la
suite on va proposer une analyse en matière d'audit et de sa
portée au niveau de la liberté syndicale et du droit de
négociation collective.
On verra par la suite une tentation de répondre à
la question suivante: étant donnée les méthodes d'audit
actuelles, est-il possible de contrôler efficacement la conformité
d'un dispositif de production avec la liberté syndicale? Nous tenterons
de démontrer que les méthodes d'audit ne correspondent plus aux
droits et aux libertés actuels et qu'une amélioration
significative ainsi qu'une réconceptualisation sont nécessaires
afin de proposer un niveau suffisant en matière de fiabilité.
Il convient cependant d'avoir à l'esprit les trois points
suivantes: d'abord, l'audit social est très dynamique et rapide. Ensuite
de nombreuses organisations gardent confidentielles les méthodologies et
malgré l'accès que nous avions à certaines d'entre elles
nous nous sommes. Volontairement abstenus d'y avoir recours. Enfin, la
liberté syndicale et le droit de négociation collective
constituent de vaste sujets.
Nous avons cherché à extraire les
éléments des différentes méthodologies ainsi
qu'à signaler les problèmes et les domaines qui
nécessitent une nouvelle orientation.
(1) Voie Jem bendell «towards participatory Work-pkace
apraisal: Report from a focus Group of women Bana Workers» nouvelle
académie de l'activité économique: Septembre 2001.
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