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L'audit des ressources humaines

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par Jamal Bachkad
Université Hassan I de Settat au Maroc - Licence en sciences économiques 2004
  

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Section II: L'audit des Ressources Humaines de la gestion des compétences à la conduite du changement

La fonction des ressources humaines se positionne aujourd'hui comme un accompagnateur du développement de l'Entreprise. Cette évolution implique l'utilité, voir même la nécessité d'un audit des ressources humaines. Dans les années 80, un nouveau modèle d'organisation des relations humaines et sociales a vue le jour dans plusieurs grandes entreprises et dans le monde universitaire: le modèle de la compétence. Quel est donc le rôle joue par ARH dans ce nouveau modèle?.

Au delà du modèle de la gestion des compétences, l'ARH a fait preuve d'utilité en matière de conduite et de suivi du changement auquel toute entreprise serait confronté un jour ou l'autre.

I) La fonction RH aujourd'hui:

Comme cela était prévisible, la fonction personnel est concernée au premier lieu par l'ensemble des facteurs qui touchent toutes les fonctions: le marché et la concurrence. La fonction personnel est donc en première ligne comme les fonctions opérationnelles de la production ou du commercial. L'entreprise dit veiller à conserver une productivité compétitive dans un contexte où les innovations technologiques franchissent sans délais les frontières. Elle doit éliminer les surcoûts et les gaspillages qui l'handicapent face à ses concurrents. La rigueur devient indispensable dans la gestion des RH.

L'évolution de l'organisation et du management n'est pas induite uniquement par des changements technologiques ou réglementaires, mais par la nécessité d'être plus réactif, plus anticipateur, plus proche de la demande à la clientèle, meilleur que les concurrents.

Les entreprises connaissent une mutation profonde qu'on pourrait qualifier de véritable mutation technologique. Certes l'application des 35 heures joue un rôle non négligeable mais mutation vient de plus loin: l'information généralisée et les diverses démarches qualité ont des facteurs décisifs de cette mutation. Seulement cette mutation n'est pas nouvelle et ne se déroule pas sans heurt: il convient dorénavant de trouver comment travailler autrement et de gérer l'augmentation continue du stress professionnel. Il s'agit également d'améliorer les relations entre l'entreprise et les salariés, l'audit des ressources humaines constituent, dans ce sens, un véritable cadre de référence pour évaluer, pour guider les décisions des managers en la matière.

La position de la fonction personnel , et avec elles l'ARH, va se renforcer. Elle devrait d'avantage contribuer à la réussite de l'entreprise. Le profil idéal de la fonction RH de demain est le suivant (8):

- La gestion de la RH (61%): formation et gestion des compétences.

- La relation entreprise - personne (57%): relations sociales, communication, rémunération...

- La contribution au changement (47%): accompagnement, adaptation, anticipation et conseil;

- L'organisation et les temps de travail (44%): Réorganisation du travail.

- L'encadrement (42%): gestion d'équipe

- La productivité et l'économie (12%) ou la stratégie globale (8%): capacité à ajuster les RH aux besoins de l'entreprise face aux contraintes externes

- L'administratif et le juridique (4%)

Les activités de la fonction sont globalement en développement. Le poids du responsable de la fonction devrait augmenter ce qui se traduirait par un recours plus fréquent aux missions de l'ARH.

Le poids de la performance sociale dans la performance globale de l'entreprise va s'accroître.

II) Gestion des compétences:

1- Enjeux et difficultés:

Le sujet de la gestion des compétences a donné lieu à des nombreux travaux; concepts et ouvrages, qui n'ont pas toujours conduit au développement de méthodes suffisamment opérationnelles pour que les entreprises les adoptes réellement et parviennent à mettre en oeuvre une approche prévisionnelle sur la matière.

Les raisons de ces difficultés sont multiples (1)

(1) Philipe Zarifian, le modèle de la compétence: une démarche inachevée, le monde 1/03/95

- La définition même de compétences, qui varie significativement selon les auteurs. Les tentatives de définition sont pourtant nombreuses, mais se heurtent souvent à un manque d'orientation opérationnelle, ou plus simplement au sens courant du terme compétences.

- Un concept de base s'appuyant tantôt sur l'individu et sa responsabilité, tantôt sur des dimensions collectives;

La gestion des compétences a donné lieu à de nombreuses approches fort diverses. Parmi ses approches, il y a celles basées sur les comportements.

Dans les années 70 aux Etats Unis, toute une école que l'on a appelée "behavioriste" a vu le jour pour tenter de mieux comprendre les déterminants du succès professionnel. Sur la base de nombreuses études, il été possible d'identifier que certains comportements, s'ils étaient mis en oeuvre, conduisaient généralement aux succès professionnel.

Deux conséquences majeurs ont été retirées de ces découvertes: (1)

- l'observation des comportement actuels devrait permettre de prédire avec un degré de fiabilité assez élevé les comportements futurs d'un collaborateur ou d'un candidat.

- Pour analyser un poste de travail, on pourra interviewer le titulaire et chercher à identifier les situations les plus difficiles rencontrées, et les comportements requis pour y faire face.

Ces facteurs ont permis de développer des outils d'évaluation qu'on a traité dans le deuxième chapitre.

Concernant les outils d'évaluation il peuvent être regroupés en trois grandes catégories:

- les techniques d'interview

- les centres d'évaluation, ou Assessement centers

- les outils d'évaluation du potentiel

(2) Daniel Held, Revue Economique et sociale septembre 1995

C'est dans le cas de l'évaluation que l'apport de l'audit des RH est le plus important. Il concerne essentiellement la validation des outils et principalement leur souvent normatives et réductrices et qui entretient la difficulté d'une démarche simple et opérationnelle.

- La difficile relation entre compétences et performances, dans la mesure où le développement des compétences n'a réellement de sens que s'il se traduit par des actions, donc par des performances de meilleur qualité. Or cette relation est souvent peu claire, incertaine, voire contre-productive lorsque la démarche et trop complexe.

Elle se heurte aussi rapidement aux questions relatives à l'organisation même de l'entreprise.

- La difficulté à considéré les collaborateurs comme des sources d'efficience et de richesse, plutôt que comme une ressource coûteuse.

Cette tendance a été renforcée par la crise et par les solutions fréquentes de pression sur les collaborateurs plus que de stimulation de l'"intelligence" et de l'expérimentation pour atteindre des performances supérieurs. Dans ce contexte, gestion des compétences et développement de l'organisation peuvent se révéler étroitement liés et constituer une difficulté supplémentaire pour la mise en oeuvre de l'approche en question.

- la difficulté à intégrer la gestion des compétences dans l'ensemble de la stratégie de l'entreprise. il s'agit notamment de mettre en relation la stratégie même de la performance, les compétences nécessaires pour répondre aux exigences de cette stratégie, la gestion de la performance et la récompense de la performance.

2- L'apport de l'audit des RH:

Dans le cadre des centres d'évaluation l'audit des RH est concerné par:

- la fiabilité des résultats entre plusieurs centres

- la stabilité dans le temps des appréciations d'un centre consistant à comparer des évaluations successives à partir des mêmes matériaux d'analyse;

- l'homogénéité des résultats entre les outils destinés à évaluer le même trait psychologique.

Certes la gestion des compétences est un élément décisifs qui accroît le poids de la performance sociale dans la performance globale de l'entreprise, seulement il demeure insuffisant surtout face aux changements auquels l'entreprise est amenée à faire face suite à une opération de fusion/acquisition par exemple.

III) Conduite du changement:

Définition: le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de tout entreprise face à l'instabilité et au développement de son environnement (1).

Conduire le changement c'est prendre en compte la dimension humaine de l'entreprise afin d'anticiper, de définir et de mettre en place un plan d'actions qui va de l'identification de ce changement sur les métiers et l'organisation à la mise en place d'une solution. Tout au long de cette démarche l'homme est au centre de la réflexion avec ses attentes, ses appréhensions et ses résistances puisque c'est de lui que dépendra la réussite du changement.

Les facteurs de ce changement peuvent être technologiques, culturels, organisationnels ou même stratégiques: changement de stratégie dans le but de s'adapter aux évolutions du marché.

Afin de mener à bien une conduite du changement, trois étapes sont primordiales:

1ère étape: Anticiper le changement et les résistances qui surviendront par une analyse approfondie des risques encourus, des faiblesses et des impacts sur les hommes et leur métier, sur les processus et l'organisation. ce diagnostic réalisé au préalable par l'auditeur interne de l'entreprise va permettre d'élaborer un plan de communication interne afin d'informer les managers sur les changements qu'ils seront amenés à confronter et les conseiller sur la manière de gérer la situation. Parallèlement, un planning détaillé et un plan de formation avec des groupes de travail et des apports méthodologiques sera établi.

(1) Lydia Martin, indice RH site de press dans le domaine des ressources humaines hHp.//www. Indicerh net/article.php3?id-article=81

2ème étape: Accompagner le changement est primordial afin d'établir un plan de suivi des actions menées et d'anticiper tout problème ou incompréhension qui serait générateur de nouvelles résistances ou de démotivation. L'écoute est très importance afin d'identifier les craintes qui persistent et l'évolution de l'homme dans le changement. Au fur et à mesure les individus deviennent autonomes dans leur nouvelle organisation.

3ème étape: Evaluer les actions menées et leur portée ainsi que leur impact tant d'un point de vue qualitatif que quantitatif afin d'identifier de nouveaux changements à venir ou non identifiés. Cette évaluation est réalisée au travers de bilans et d'entretien dans le but de clore le projet sans rien exclure ni rien oublier.

L'accompagnement passe avant tout par l'écoute et la compréhension de la situation des individus dans l'organisation; acte naturel de tout auditeur averti.

Accompagner afin de permettre aux individus d'affronter sans crainte et avec enthousiasme leur nouvelle situation. Bien sûr autour de l'homme, la nouvelle organisation ou structure, le nouveau système d'information ou nouvelle culture sont primordiaux et tout aussi importants, mais c'est l'homme qui fera que la solution sera une réussite.

L'homme a toujours été au centre d'intérêt pour l'audit social qui a joué, au cours de la dernière décennie un rôle important en matière de contrôle des normes de travail et environnementales dans les pays où les travailleurs jouissent de la liberté syndicale, et du droit de négociation. Dans ceux où ces liberté n'existent pas il a toujours été recommandé par les organisations internationales de créer des activités parallèles.

Section III: l'apport de l'audit social sur la liberté syndicale et sur le droit de
Négociation collective

Au cours de la dernière décennie, l'audit social a joué un rôle important en matière de contrôle des normes du travail et environnementales. Il donne naissance à une véritable industrie d'agences de consultants, associant parfois des syndicats et des organisations non gouvernementales (ONG). Les pressions exercées par les syndicats et les ONG ont incité certaines entreprises a se soumettre à l'audit, la crédibilité de tels audits est aujourd'hui au centre des débats sur la responsabilité sociale des entreprises.

De récentes recherches ont commencé à analyser les méthodologies d'audit et leur efficacité (1). Par la suite on va proposer une analyse en matière d'audit et de sa portée au niveau de la liberté syndicale et du droit de négociation collective.

On verra par la suite une tentation de répondre à la question suivante: étant donnée les méthodes d'audit actuelles, est-il possible de contrôler efficacement la conformité d'un dispositif de production avec la liberté syndicale? Nous tenterons de démontrer que les méthodes d'audit ne correspondent plus aux droits et aux libertés actuels et qu'une amélioration significative ainsi qu'une réconceptualisation sont nécessaires afin de proposer un niveau suffisant en matière de fiabilité.

Il convient cependant d'avoir à l'esprit les trois points suivantes: d'abord, l'audit social est très dynamique et rapide. Ensuite de nombreuses organisations gardent confidentielles les méthodologies et malgré l'accès que nous avions à certaines d'entre elles nous nous sommes. Volontairement abstenus d'y avoir recours. Enfin, la liberté syndicale et le droit de négociation collective constituent de vaste sujets.

Nous avons cherché à extraire les éléments des différentes méthodologies ainsi qu'à signaler les problèmes et les domaines qui nécessitent une nouvelle orientation.

(1) Voie Jem bendell «towards participatory Work-pkace apraisal: Report from a focus Group of women Bana Workers» nouvelle académie de l'activité économique: Septembre 2001.

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"Ceux qui vivent sont ceux qui luttent"   Victor Hugo