L'audit des ressources humaines

Section II: L'audit des potentiels:

Durant un certain nombre d'année il est apparu que les aptitudes intellectuelles décroissaient de façon régulière avec l'âge; dans les années 20, des études sur l'armée américaine concluaient que l'intelligence était à son maximum vers vingt ans puis déclinait. Par la suite, les mêmes données furent réinterprétées : l'intelligence général ne diminuait pas, seul l'agilité mentale semblait décliner avec l'âge.

Aujourd'hui , il est généralement admis que l'intelligence ne s'use que lorsque l'on s'en sert pas.

L'évolution de l'homme au travail, de ses aptitudes cognitives ou spécifiques, de sa personnalité constituent encore un domaine de connaissance ouvert. Pour cette raison il apparaît choquant de constater que certaines entreprises mettent en oeuvre des procédures bien déterminées (le potentiel se détecte entre tel et tel âge par exemple) dans le domaine de la détection ou de l'évaluation des potentiels.

Cependant, la notion de potentiels est indispensable à toute gestion prévisionnelle des ressources humaines. D'où l'importance accordée à l'évaluation et à la mobilisation de ces potentiels. Mais dans un domaine où les connaissance scientifiques ne sont pas établies la vigilance doit être grande ce qui justifie le recours à la méthodologie de l'audit.

2.1. La détection, l'évaluation et la mobilisation des potentiels:

2.1.1 La détection:

Les moyens de détection sont très nombreux mais ils n'ont pas tous la même efficacité.

Certaines entreprises testent systématiquement leur ressources humaines, c'est à dire que tous les individus d'une catégorie sont concernés, voire tous les individus de l'entreprise.

D'autres, plus nombreuses, ont pris l'habitude d'étudier au niveau de la direction des ressources humaines des éléments statistiques pour effectuer un premier test.

Parmi ces éléments figurent les courbes d'accès des cadres diplômés: c'est une courbe représentant les points auxquels les cadres d'âges différents accèdent à un niveau d'emploi donné.

Plus un cadre mise jeune à un poste élevé, plus il sera remarqué.

Ces courbes se traduisent par pas des mesures du type:

Coefficient du poste

Age

A ces mesures on rajoute souvent d'autres données: le nombre de poste déjà tenus et le résultat des évaluations passées.

Le critère du nombre de poste déjà tenu repose sur l'hypothèse selon laquelle: si deux cadre sont au même niveau au même âge, celui qui est resté plus longtemps dans le même poste n'aura pas le même potentiels que celui qui a multiplié les expériences. D'après D. Peini " ce que l'on appelle le potentiel à un âge déterminé n'est pas indifférent à l'âge auquel une valeur de potentiel a été attribuée" (1).

Quand au critère des résultats des évaluations passés, il est logique de considérer que la performance dans un poste est une condition nécessaire pour alimenter une procédure d'évaluation de potentiel. Mais il faut noter que

(1) D. Peini, la gestion de cadre «acteurs de leurs carrières, Hommes et techniques paris 1985 (P11)

(2) F. Tapernoux «le centre dévaluation, une autre méthodes de sélection et dévaluation des cadres, Payets, Lauronne, 1984

Une autre technique de détection possible, il s'agit de "mettre en oeuvre un programme d'évaluation préliminaire fondée sur le comportement, chaque responsable hiérarchique étant jugé par deux supérieurs assistés par un évaluateur expérimenté (...) les prévalués les mieux notés sont alors désignés pour passer les épreuves définitives d'évaluation" ().

2.1.2. L'évaluation et la mobilisation des potentiels:

L'évaluation des potentiels ne doit pas être évoquée indépendamment de leur mobilisation car même si on décèle un potentiel il risque de s'atténuer si on le mobilise pas. Par contre un potentiel mobilisé n'a pas besoin d'être évalué préalablement.

Les différentes méthodes d'évaluation des potentiels peuvent être classées en cinq grandes catégories:

1- Les méthodes qualitative

2- Les méthodes quantitative

3- Les méthodes biographiques

4- Les méthodes synthétiques

5- Les méthodes ésotériques

1- Les méthodes qualitatives: Elles sont d'inspiration clinique et reposent sur l'observation. Elles regroupent les évaluations par la hiérarchie, par les collègues et rarement par les subordonnés.

2- Les méthodes quantitatives: Elles intègres toutes formes de tests. Elles se divisent en deux catégories: les tests analytiques (tests d'aptitudes et de personnalité), et les tests analogiques (des tests en situation de travail).

(1) Mitrani, Dalziel, Bernard, le management des ressources humaines en Europe, Edition d'organisation , Paris 1992

3- Les méthodes biographiques qui reposent sur le CV (Curriculum vitae) et sur les questionnaires biographiques qui sont de même nature que le CV mais plus formalisés. Ces méthodes fonctionnent selon le principe "qui a réussi, réussira", c'est à dire sur la possibilité de prévoir les conduites futures à partir de l'analyse des résultats passés (1).

4- Les méthodes synthétiques: Ces méthodes sont des combinaisons de diverses méthodes qualitatives et surtout quantitatives. Pour cela elles sont considérées comme lors méthodes les plus élaborées en matière d'évaluation des potentiels. Elles regroupent le centre d'évaluation et le pilotage de carrière.

Les centre d'évaluation sont des processus structurés qui utilisent différentes techniques d'évaluation pour apprécier les comportements et les capacités des individus.

Ils se basent sur le même principe que les tests analogiques: " Le meilleur prédicateur du succès ultérieur dans un poste est l'observation directe des comportements du sujet dans des situations spécifiques à ce poste" (2)

5- Les méthodes ésotériques: ce sont des méthodes irrationnelles. Elles recourent à la graphologie, à la numérologie ou à l'astrologie pour évaluer les potentiels.

En conclusion nous pouvons dire que parmi toutes les méthodes existantes, la méthode des centres d'évaluation ou assessment centers (méthode synthétique) est la plus compète, la plus scientifique qui puisse être utilise. Seulement en raison des coûts importants qu'elle nécessite, l'utilisation de cette méthode est réservée aux grandes structures et aux entreprises multinationales.

D'autre part, dans ce domaine, où les connaissances scientifiques ne sont pas établies, il faut être très prudent. Ceci justifie le recours à la méthodologie de l'audit.

(1) C: Levy - Leboyer, l'évaluation du personnel quelle méthode choisir Edition d'organisation Paris 1992

(2) J. Igalens l'audit des ressources humaines «Edition liaison 2000 (p119)

2.2. Méthodologie de l'audit:

l'audit de l'évaluation des potentiels concerne essentiellement la validation des outils et principalement leur fiabilité prédictive.

La démarche la plus sûre consisterait à conserver secrets les résultats d'évaluation de potentiel pour ne pas influencer les décideurs. Au bout de quelques années, on étudierait les corrélations entre résultats des évaluations et carrières effectives (5), c'est à dire qu'on ne va pas divulguer les résultats de notre évaluation , on attendra que l'évalué passe quelque années de carrière. Puis ensuite nous étudions les corrélations entre nos résultats et la carrière effective (promotion, salaire, performances...).

Evidemment, un tel programme d'audit a peu de chance d'intéresser un décideur qui serait obligé de se priver des résultats, coûteux bien sûr, de l'évaluation des potentiels.

D'autres perspectives sont également ouvertes à l'audit dans le cadre des centres d'évaluation, notamment:

- La fiabilité des résultats entre plusieurs notateurs,

- La fiabilité des résultats entre plusieurs centre évaluant les mêmes potentiels.

- La stabilité dans le temps des appréciations d'un centre consistant à comparer des évaluations successives à partir des mêmes matériaux d'analyse,

- L'homogénéité des résultats entre les outils destinés à évaluer le même trait psychologique.

Les centres d'évaluation constituent à ce jour le meilleur moyen de détection des potentiels. Les directeurs de ressources humaines qui acceptent de rapporter le coûts des Centres aux économies réalisées du fait de meilleurs décisions sont très satisfaits. Mais ce bilan positif devrait inciter les responsables à mettre en place des procédures d'audit (ou de contrôle de qualité) des centre d'évaluation.

Les points à auditer en priorité sont les suivants:

· Capacité des entreprises à définir les critères des succès professionnel

· Suivi des carrières et des performances des évalués pour établir des corrélations entre les résultats obtenus et la réalité.

· Qualités de chaque outil de meure

· Homogénéité et cohérence des outils

· Respect des règles de déontologie,

· Qualification des évaluateurs,

· Influence des caractéristiques socio-démographiques des évalués et des évacuateurs sur les résultats.

Il est évident que ce programme est coûteux , mais la crédibilité des centres d'évaluation en dépend.

SECTION III: L'audit du climat social

On trouve dans la littérature et dans les cabinets d'audit de nombreuses appellations pour ce type d'intervention, par exemple:

- Analyse du climat social

- Etude on enquête sur les motivations

- Diagnostic ou audit ou enquête sociale

- Baromètre

Il s'agit d'une étude des perceptions et des opinions des salariés. A partir d'une analyse qualitative et/ou quantitative, ces perceptions sont mises à plat, parfois recoupées entre elle et parfois analysées dans leurs évolution ou par rapport à des "normes" ou encore à des scores obtenus dans d'autres entreprises (1)

(1) F/ Rajaude «portée et limites des méthodes d"investigation du climat social dans lentreprise «cahiers dinformation des direction de personnel sous la direction du professeur D. Weiss IAE Paris 1990 J.B. Montis Analyse et morsure du climat social de l"entreprise, Entreprise Moderne dédition Paris 1976

Nous constatons que ce sujet n'est pas largement traité par les auteurs, toutefois l'importance de l'offre de service d'audit du climat social témoigne de l'importance de la demande.

A noter également que plusieurs entreprises réalisent leurs audit de climat social sous forme d'audit interne.

Après avoir montré l'importance de l'analyse de la demande nous présenterons les principaux outils d'audit du climat social.

A/ L'analyse de la demande:

L'analyse de la demande est la précaution que doit prendre l'auditeur avant d'engager sa mission moyennant en grand partie ses chances de succès. Nous présenterons donc les diverses situations qui sont à l'origine de la demande puis nous détaillerons les garanties dont doit s'entourer l'auditeur.

L'auditeur distingue deux types de demandes: celle qui se situent dans le cadre de la planification ou du pilotage de la fonction sociale, et celles qui suivent un événement important.

Pour les premières, il est utile de rappeler les grand phases d'un processus de planification dans le domaine de la GRH (voir tableau) (1).

Processus de planification sociale

Un constat Diagnostic Social

Des orientations Stratégie sociale

Des objectifs Plan Social

Des moyens Budget Social

Des résultats Bilan Social

Des écarts Tableau de bord Social

Des corrections Audit Social

Contenu Moyen

(1) J. Igalens «Audit des ressources humaines» Edition liaison, 2000 (p38)

A partir de ce schéma, il apparaît que l'audit du climat social peut se situer en amont (pour établir le constat; il s'agit alors d'un diagnostic social) ou en aval ( pour mesurer les résultats d'une politique, il s'agit alors d'un bilan de perceptions).

Le deuxième cas de recours à ce type d'audit est souvent en liaison avec un événement particulier. Une fusion, une acquisition, un réorientation stratégique majeur peuvent déclencher chez les dirigeants une demande d'audit du climat social. Dans ce cas, la mission de l'auditeur est plus difficile et il se peut que les conditions ne soient pas réunies pur que cet audit soit réalisable.

Les conditions de réussite sont au nombre de trois: il faut que la mission soit socialement acceptable, il faut que des garanties aient été négociées, il faut enfin que les moyens soient adéquats. La première condition a traité la relation entre le client et les futurs audités.

Il faut que le client soit en position de faire accepter l'audit, il faut également qu'une relation de confiance existe entre lui et les audités.

1.1/ Qui est le client?

La position du client est souvent une position hiérarchique: président directeur général, directeur de site, etc.

Engager un audit du climat social est un acte de gestion sociale qui dépasse souvent le pouvoir d'un DRH. Une telle mission suppose que les décisions soient prises à l'issue de la publication des résultats mais en début de mission, nul ne peut dire quelles seront les orientations de ces décisions. C'est pour cette raison que seul l'autorité de haute direction peut dès le départ apporter l'assurance que l'audit sera suivi d'effet.

En terme d'audit du climat social, il est plus difficile d'adopter cette attitude de suivi d'effet c'est à dire que le chef d'entreprise, s'étant assuré qu'il ne courait pas de risques graves a décidé de repousser ou de ne pas mettre en application certaines recommandations. L'annonce de l'audit, son déroulement, la publication des résultats créent un effet d'attente.

Dans la pratique, l'auditeur s'assure que si son client n'est pas la plus haute autorité de l'entretien, cette dernière en est parfaitement informée l'approuve sans réserve et demeure consciente des nécessités d'un suivi.

1.2/ Le Client a-t-il la confiance des audités?

A cet égard, le client n'est pas toujours en mesure de passer commande d'un audit du climat social, ici aussi, les limites que doit s'imposer l'auditeur proviennent de sa méthodologie. A de nombreux moments, il devra établir une relation de confiance entre lui et les audités or il doit être affirmé qu'il est mandaté pour cela par la direction générale.

1.3/L'audit est-il socialement acceptable?.

Avant d'accepter une mission, l'auditeur doit prendre des informations sur l'entité à auditer. Il existe deux types d'informations permettant de se forger une opinion sur l'acceptabilité d'une mission d'audit du climat social, celles des informations formelles et des informations informelles; concernant les informations formelles, l'auditeur étudiera préalablement à ses premières visites les documents suivants:

- Le projet d'entreprise;

- La convention collective applicable dans l'entreprise;

- Le règlement intérieur;

- Les procès verbaux des réunions de deux dernières années du comité d'entreprise (ou du comité d'établissement ou de la commission paritaire, suivant le cas);

- le rapport sur l'évolution de l'emploi et les perspectives d'emploi,

- Le registre des délégués du personnel;

- Les dossiers sur le contentieux éventuel relatif aux délégués syndicaux;

- L'organigramme à jour;

- Les tracts éventuels émanant des organisations syndicales;

- Les journaux d'entreprise (ou autres médias de communication interne)

Concernant les informations informelles, l'auditeur doit organiser en liaison avec le client des réunions d'information avec les représentants du personnel et avec la hiérarchie. Durant ces réunions, il devra présenter l'objet de la mission envisagée et la méthodologie projetée. Il devra également prendre des engagements et répondre aux questions posées.

L'auditeur présente les mêmes informations, dans les mêmes termes à la hiérarchie. Le niveau de la hiérarchie retenu pour l'information préalable dépend du type d'organisation.

Après s'être assuré de l'acceptabilité de sa mission, la deuxième condition concerne les garanties que doit négocier l'auditeur.

2.1/Une garantie de confidentialité:

Il s'agit d'un principe qui doit être appliqué avec rigueur. A l'issue des phases d'entretien, les notes ou les enregistrements doivent être rendus anonymes, de façons à retenue ce qui est dit mais non qui l'a dit. De même, les questions identifiables, ou caractéristiques individuelles des questionnaires ne doivent pas être d'une finesse.

En fin les restitutions de résultat, quelqu' en soit le niveau, ne doivent jamais laisser à des mises en cause personnelles. La confidentialité est un impératif catégorique et il faut en accepter les contreparties.

2.2. Une garantie de restitution des résultats:

Aujourd'hui, l'échange de l'information semble le mode de relation le plus convenable entre auditeur et audité: "je vous demande des informations sur vos perceptions mais je vous en promets en retour"(1).

Ici aussi, l'expérience révèle que cette proposition est bien reçue. La promesse d'une information -retour est un souci à la présentation abstraite de l'intérêt de l'audit. parfois cette promesse entraîne une meilleure qualité de l'information première comme si la personne interrogée se disait en elle même: " puisque j'obtiendrai un retour d'information, j'ai intérêt à jouer pleinement le jeu" (2).

En revanche "garantie de restitution" des résultats n'est pas synonyme de restitution identique, quels que soit le niveau hiérarchique, la fonction ou le degré d'intérêt par rapport aux thèmes évoqués.

La troisième et dernière condition est plus traditionnelles quelque soit le domaine de l'audit. Il s'agit d'obtenue les moyens nécessaires pour la bonne réalisation matérielle et morale de la mission.

2.Les moyens nécessaires

La réalisation d'une mission d'audit du climat social nécessite les moyens suivants:

- La disponibilité de nombreuses personnes

- Des locaux

- Des informations sociales

- Des moyens financiers dans le cadre de l'audit contractuel

- Des compétence diverses de la part de l'équipe qui réalise l'audit

(1) J Igalens audit des Ressources humaines Edition liaison 2000 (p44)

(2) Idem

Selon les caractéristiques de la situation et la propension de la personne interrogée à entrer dans le détail, la disponibilité peut varier. Plusieurs heures d'entretien avec la même personne ne soit pas chose exceptionnelle. Pour cette raison, l'auditeur doit "préparer" avec soin le cadre des entretiens qu'il conduit. Il doit en premier lieu s'assurer de la disponibilité suffisante des personnes.

En fin il faut placer, dans le cadre des moyens nécessaires à la réalisation d'un audit de climat social, les compétences de l'équipe qui réalise l'audit. Les compétences sont très diverses et sauf. Exception, excédent souvent la capacité d'un individu. L'audit du climat social est un travail d'équipe, d'une équipe qui communique et au sein de laquelle se trouvent les capacités suivantes:

- Capacité d'analyser des donner d'ordinateur: compétence informatique

- Capacité à échantillonner (petits et grands échantillons): compétence statistique;

- Capacité à conduite des entretiens semi-directifs: compétence psychologique

- Capacité à modéliser, à construire puis à tester des hypothèse

- Capacité à communiquer avec le client et avec l'audité

La nécessité de ces compétences va apparaître clairement à travers l'analyse des outils utilisés.

B/ Les principaux outils d'audit du climat social:

La conduite d'une mission d'audit du climat social repose, en principe, sur huit étapes et requiert cinq outils différents;

1/ Les étapes de l'audit du climat social:

On peut schématiser ainsi les huit étapes d'un audit du climat social (voir tableau ci-dessus) (1).

La phase d'analyse qualitative a pour objectif le recueil d'un matériau verbal riche et diversifie, cette phase débouche sur la construction d'hypothèse que la phase quantitative devra avérer ou infirmer.

La première étape de la phase qualitative a trait aux information qui doivent être largement diffusées au sein de l'organisation des informations portent principalement sur l'objectif et les modalités de la mission.

Etapes de l'audit du climat social

Phases	Etapes	Outils
1	Informations
2	Echantillonnage	Méthode des plan orthogonaux
3	Recueil de l'information qualitative	Entretiens semis-directifs
4	Construction d'hypothèse	Analyse Sociologique
5	Elaboration et pretest du questionnaire	Echelle d'attitude
6	Administration du questionnaire	Echantillon éventuel
7	Analyse de résultat	Analyse statistique
8	Restitution des résultats

Nous avons, dans cette phase, souvent en recours à des enregistrements vidéro, surtout dans le milieu bancaire et l'administration. s'agissant d'une information descendante et non d'une communication, cette modalité est à prendre en considération. Encore, faut -il que tous les établissements soient équipés du matériel correspondant.

(1) I. Igalens «Audit des ressources humaines « Edition liaison, 2000 (p:47)