2-Les paramètres de conception
Pour assurer la division du travail et la coordination il est
possible de faire ressortir ces mécanismes :
1. La spécialisation des tâches :
C'est le paramètre principal afin de déterminer la division du
travail. Une tâche à une ampleur définie
(spécialisation horizontale du travail), un contrôle que
l'opérateur exerce sur cette tâche (spécialisation
verticale du travail).
2. La formalisation du comportement : C'est le
moyen structurel permettant la standardisation des processus de travail au
moyen de règles, de procédures, de codes de conduite, de
description d'emplois, de fiches d'instructions... Se sont
généralement les travaux non spécialisés qui sont
le plus fortement formalisés. Les structures comptant sur la
standardisation pour réaliser la coordination sont
généralement qualifiées de bureaucratiques, alors que
celles qui comptent sur la supervision directe ou l'adaptation mutuelle sont
dites organiques.
3. La formation et l'éducation : C'est le
moyen de standardiser les connaissances et les qualifications par des
programmes de formation. Ceux-ci sont en général dispensés
en dehors de l'organisation avant que la personne ne commence à
travailler. Cet élément constitue le point clé de la
structure qualifiée de professionnelle.
4. Les systèmes de planification et de
contrôle : C'est l'élément structurel permettant
la standardisation de la production, elle peut avoir deux variantes : le
contrôle de la performance, qui sont des mesures d'évaluation des
actions et décisions faites par l'organisation. La planification des
actions tend à déterminer le résultat des actions ou des
décisions avant même leur réalisation.
5. Les mécanismes de liaison : C'est le
moyen selon lequel l'adaptation mutuelle est encouragée comme mode de
liaison à l'intérieur comme entre les unités. Il existe
des niveaux de gradation quant à l'utilisation de concepts qui vont des
postes de liaison, aux gestionnaires intégrateurs ayant une
autorité formelle limitée, jusqu'aux structures matricielles.
6. Le regroupement en unités : C'est ce qui
permet le mieux la supervision directe. Il renvoie aux critères à
partir desquels on regroupe les postes en unités, les unités en
unités plus importantes et ainsi de suite jusqu'à ce que tout
soit regroupé sous un même sommet stratégique. Le risque de
tel regroupement est de ne voir retenu que deux critères : la
fonction, qui est le moyen mis en oeuvre pour produire le bien ou service et le
marché qui est le but et les caractéristiques propres des
marchés que l'organisation dessert.
7. La taille des unités : C'est le nombre
de postes pouvant être regroupés pour former l'unité
élémentaire, c'est à dire le nombre maximum de personnes
pouvant être supervisées directement par une seule et même
personne. La littérature affirme que plus les tâches sont
standardisées plus la taille des unités est grande. Elle affirme
aussi que les personnes qui ont une grande confiance dans l'adaptation mutuelle
ont tendance à maintenir la taille des unités petites, en effet
la communication informelle exige de petits groupes de travail.
8. La décentralisation verticale :C'est
l'élément qui permet d'indiquer jusqu'à quel point le
pouvoir formel est "délégué" en bas de la chaîne
d'autorité hiérarchique.
9. La décentralisation horizontale : C'est
l'élément qui permet d'indiquer jusqu'à quel point le
pouvoir circule informellement hors de cette chaîne d'autorité
hiérarchique, c'est à dire au niveau de la technostructure ou des
fonctions de support logistique
Ceux deux types de décentralisation peuvent être
associés, ceux-ci de manière complète ou limité
pour l'une, l'autre ou les deux types de décentralisation. Ce qui
provoque des déformations de la structure présentée
précédemment (les cinq composantes fondamentales de
l'organisation).
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